“ไวรัสดิสรัปชั่น” Covid-19 กลายเป็นสถานการณ์วิกฤติเกิดขึ้น “เร็ว แรง และลึก” กว่าที่คิด มีการประเมินว่าจะรุนแรงกว่าซาร์ส 5-6 เท่า ส่งผลกระทบกับหลายอุตสาหกรรมให้ต้องปรับตัวและรับมือกับ New Normal หลังจบโควิด-19 (Post Covid-19) พร้อมเรียนรู้บทเรียนจากวิกฤติ ที่ท้ายสุดทุกคนจะก้าวผ่านไปได้
คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จัดสัมมนาออนไลน์ฟรี “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19” จากมุมมองผู้บริหารชั้นแนวหน้าระดับประเทศ ที่มาร่วมแชร์ประสบการณ์และแนวคิด โดยถือเป็นโมเดลนำร่องในการทำ DSR (Digital Social Responsibility) ช่วยเหลือสังคมผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัล ในการฝ่าวิกฤติครั้งนี้ไปด้วยกัน
สู้โควิด-19 ด้วย Co-Strategy
รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร คณบดี คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่าการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ส่งผลกระทบต่อสุขภาพ ปัจจุบันประเทศไทยมีผู้ติดเชื้อราว 3,000 คน แต่เป็นวิกฤติด้านเศรษฐกิจที่ประชาชนทั่วประเทศต่างได้รับผลกระทบมากน้อยแตกต่างกันไป จึงไม่ใช่ปัญหาที่ส่งผลต่อสุขภาพเท่านั้น แต่ส่งผลต่อสังคมและประเทศไทยด้วย
“เหตุการณ์ครั้งนี้เป็น Sudden Shock และมีความไม่แน่นอนสูง ต้องแก้โจทย์วันต่อวัน และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้ทันสถานการณ์ที่เปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา”
ดังนั้นแนวทางการแก้ปัญหาเพื่อให้ผ่านพ้นวิกฤติโควิด-19 ไปให้ได้ คือการทำ Co-Strategy ไม่ว่าจะเป็นการทำ Cooperation ตั้งแต่ Co-Product ร่วมมือกันขายสินค้า Co-Price หรือ Co-Promotion เช่น การฝากร้านของเฟซบุ๊กกรุ๊ป จุฬาฯ มาร์เก็ตเพลส ถือเป็นทฤษฎีการทำ Integrated Growth Strategies ร่วมกัน
วันนี้สิ่งที่ไม่เคยทำ ก็ต้องคิดและทำ เพราะเมื่อธุรกิจไม่สามารถดำเนินต่อไป จำเป็นที่จะต้องมีการ Re-Business ทัศนคติการลดพนักงาน คือการมองว่าพนักงานเป็นต้นทุนค่าใช้จ่าย แต่หากมองพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่มาร่วมมือกัน เพื่อนำมาสร้างมูลค่าใหม่ และถ้าจำเป็นต้อง Re-Target เปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายลูกค้าเดิมที่ไม่ได้ผลแล้ว นอกจากนั้นผู้นำจะต้อง Re-Think เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินต่อไปได้ Re-Process เปลี่ยนวิธีการดำเนินการธุรกิจในรูปแบบใหม่ และ Reunite ด้วยการร่วมมือกันระหว่างบริษัท จึงจะเป็นการ Co-Strategy อย่างแท้จริง
Post Covid-19 ธุรกิจเดินต่ออย่างไร
แม้สถานการณ์วิกฤติโควิด-19 เป็นโจทย์ที่ต้องเร่งแก้ไข แต่การเตรียมตัวหลังจบโควิด-19 (Post Covid-19) ก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน รศ.ดร.วิเลิศ กล่าวว่าวิธีการฟื้นธุรกิจหลังจบโควิด-19 จึงต้องทำแบบ Holistic Reform เป็นการแก้ไขทุกภาคส่วนไปพร้อมกัน ทั้งอีโคซิสเต็มที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ
วันนี้คนส่วนใหญ่ต้องอยู่บ้าน เพราะมาตรการระยะห่างทางสังคม (Social Distancing) และต้องมีวิถีชีวิตแบบนี้ไปอีกระยะ จึงอาศัย “ดิจิทัล” ในการดำเนินชีวิตมากยิ่งขึ้น (Digital Life) เกิดความคุ้นเคยแบบใหม่ (New Normal) ที่จะได้เห็นหลังจากนี้ ดังนั้นการเข้าถึงผู้บริโภคบทบาททั้งออฟไลน์และออนไลน์ต้องเชื่อมเข้าด้วยกัน แต่สัดส่วนของออนไลน์จะ “เพิ่มขึ้น” จากบทบาทรอง หลังจากนี้จะขึ้นมาเป็นบทบาทหลักได้ในหลายโอกาส
สิ่งที่ตามมา คือการวิเคราะห์คู่แข่งขัน ที่จะไม่ใช่แค่อุตสาหกรรมเดิมอีกต่อไป แต่มาได้ทุกทิศทาง ที่ตอบโจทย์ความต้องการจากการใช้ชีวิตดิจิทัลของผู้บริโภคหลังจากนี้
แม้อนาคต New Normal ของผู้บริโภคจะก้าวสู่ Digital Life แต่ก็ยังต้องสร้างแบรนด์ทั้ง Digital Product และ Digital Branding เพื่อสร้างความแตกต่างจากเรื่องฟังก์ชั่น ที่ทุกแบรนด์ทำได้เหมือนกัน ไปสู่การใช้ Emotional โดยใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูล (Data) ของลูกค้าผ่าน Digital Life นำมาใช้เป็นข้อมูลในการพัฒนาธุรกิจ
การเว้นระยะห่าง (Distance) จะทำให้คนใส่ใจเรื่องสุขภาพมากยิ่งขึ้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ภาคธุรกิจต้องร่วมมือกัน พึ่งพาอาศัย และค้าขายกันเองให้มากขึ้น (Domestic) ในอนาคตอาจมีวิกฤติใหม่เข้ามากระทบธุรกิจอีก แต่สิ่งที่ทำได้เพื่อรับมือ คือการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์จากประสบการณ์ให้ทันท่วงที
“โควิด-19 เป็นสถานการณ์กระทบทั้งโลก ไม่มีใครเตรียมตัวรับมือหรือแก้ไขได้ทันการณ์ แต่ไม่ว่าจะวิกฤติอย่างไรก็จะมีแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์เสมอ แม้ว่ากว่าจะไปถึงทางออกอาจมีบาดแผล แต่จะเป็นบทเรียนที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้นและรับมือได้ในครั้งต่อไป”
คุณนวลพรรณ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน)
Team Player ฝ่าวิกฤติโควิด-19
คุณนวลพรรณ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน) มองว่าวิกฤติโควิด-19 ที่เกิดขึ้นได้เข้ามา Disrupt ทุกอย่าง และส่งผลกระทบกับเศรษฐกิจทั่วโลก ดูเหมือนว่าคนส่วนใหญ่กลัวที่จะติดโรค แต่ที่ไม่แพ้กันคือ คนกลัวตกงาน การไม่มีรายได้ ความยากของการแก้วิกฤติครั้งนี้คือ “ความไม่แน่นอน” เพราะฉะนั้นการจะผ่านไปได้ต้องอาศัยความเป็น Team Player คือ ทุกฝ่ายร่วมด้วยช่วยกัน สร้างความสมดุลระหว่างสุขภาพ กับ เศรษฐกิจ
“ในวิกฤติย่อมมีโอกาสเสมอ ด้วยการคิดนอกกรอบและมองทุกมุมให้ครบทุกด้าน และต้องรู้จักที่จะเรียนรู้ทำอะไรในสิ่งใหม่ๆ เชื่อว่ามีหลายธุรกิจ หลายอาชีพ กลับมาได้ในช่วงวิกฤตนี้ และเชื่อว่าจากวิกฤตนี้หลายคนเปลี่ยนแนวความคิดมุมมองไปสู่การเป็นสังคมที่ต้องพึ่งพาอาศัย”
แนวทางการแก้ปัญหาเพื่อลดผลกระทบโควิด-19 จึงต้องทำให้สมดุลทั้งด้านสาธารณสุขหยุดการแพร่กระจายของโรค กับด้านเศรษฐกิจ เพราะการ Lockdown เมือง หากทำเป็นระยะเวลานานผู้ติดเชื้อไม่เพิ่มขึ้น แต่หลายธุรกิจอาจไม่รอด เพราะผู้ประกอบการแต่ละรายสายป่านและมีสภาพคล่องแตกต่างกัน แต่เชื่อว่าประเทศไทยมีทางออกหลายทางที่แตกต่างจากหลายๆ ประเทศ ที่จะทำให้ทุกฝ่าย win win ไปด้วยกัน
“ไวรัสดิสรัปชั่น ที่เกิดขึ้นเป็นเหมือน Wake up call จุดเริ่มต้นให้คนในสังคมต้องพึ่งพาอาศัยและจับมือไปด้วยกัน คำว่าคู่แข่งขัน อาจจะน้อยลงไปหลังจากนี้ การวัดความสำเร็จด้วยเม็ดเงินจะลดลง และต้องบาลานซ์ทุกอย่างในการใช้ชีวิตและทำธุรกิจ วันนี้สิ่งสำคัญที่ทำได้เลย คือ การปรับเปลี่ยนตัวเองและมีความยืดหยุ่น เพื่อทำให้ผ่านดิสรัปชั่นต่างๆ ไปได้”
คุณขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)
“เก่ง แกร่ง เตรียมพร้อม”ทุกครั้งที่ผ่านวิกฤติ
คุณขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่าจากประสบการณ์การทำงานกสิกรไทยมา 30 ปี ผ่านมาหลายวิกฤติ แต่สิ่งที่เห็นมาตลอด คือเมื่อทุกคนผ่านวิกฤติมาได้จะ “เก่ง แกร่ง และเตรียมพร้อม” มากขึ้น โควิด-19 ก็คืออีกวิกฤติที่ทุกคนจะผ่านไปได้เช่นกัน
“ในทุกวิกฤติจะสอนให้เราได้เรียนรู้และนำไปใช้ปรับตัวรับมือในอนาคตได้ทั้งสิ้น เช่นเดียวกับวิกฤติโควิด-19 หากเทียบกับวิกฤติต้มยำกุ้งมีความแตกต่าง คือกว้างกว่า ไปทุกประเทศ ยาวกว่า คือยาวนานกว่า ลึกกว่า คือกระทบไปทุกอุตสาหกรรม และทุกระดับ คือกระทบกันหมดทุกระดับชั้น แต่ท้ายที่สุดทุกคนจะผ่านไปได้”
ปัญหาวันนี้ คือ สถานการณ์ยังมีความไม่แน่นอนสูง ในช่วงที่เกิดโควิด-19 ก็ต้องเตรียมทีมเพื่อสู่กับสถานการณ์โควิด แต่อีกทีมที่ต้องทำคู่กันไป คือ ทีมหลังจบโควิด-19 เพื่อเปลี่ยนกลับสู่ภาวะปกติ โดยต้องจัดลำดับว่างาน หรือ กิจกรรมใดจะต้องกลับมาก่อน รวมทั้งการดูแลสุขภาพ ฝึกทักษะพนักงาน
หลังโควิด New Normal ที่จะเกิดขึ้นของแต่ละธุรกิจจะแตกต่างกันไป แต่สิ่งที่จะต้อง “จินตนาการใหม่” (Reimagine) ว่าเมื่อกลับมาทำธุรกิจใหม่ ต้องประเมินทั้ง Ecosystem ของแต่ละอุตสาหกรรมทั้ง ลูกค้า พาร์ทเนอร์ คู่แข่ง เทคโนโลยี ผู้กำกับดูแล จะต้องทบทวนใหม่ทั้งอุตสาหกรรมเพื่อดูการเปลี่ยนแปลงของแต่ละภาคส่วน
ใช้ 2M และ 6P หลังจบโควิด
หลังจบสถานการณ์โควิด-19 คุณขัตติยา บอกว่ากลยุทธ์ที่ต้องนำมาใช้ คือ 2M และ 6P คือ Market เพื่อดูว่าตลาดเปลี่ยนไปอย่างไร เข้าใจลูกค้าและสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป กลยุทธ์ต่างๆ ที่วางไว้ต้องทำให้ Make It Happen ทำให้เกิดขึ้น ให้ครอบคลุม คล่องตัว ยืดหยุ่น และแข็งแกร่งในคราวเดียวกัน และเป็นไปตามเป้าหมาย “ความสำเร็จ” ที่วางไว้
โดยกลยุทธ์หลักๆ คือ 6P ที่ว่าด้วย Product ต้องเปลี่ยนหรือปรับให้เหมาะสมกับผู้บริโภค Price เปลี่ยนไปอย่างไรหลังโควิด-19 วิธีการกำหนดราคา ต้องสอดคล้องกับโปรดักท์ Place การเข้าถึงลูกค้าจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพราะลูกค้าส่วนหนึ่งจะมีทักษะด้านดิจิทัลมากขึ้นหลังจบโควิด-19 จึงต้องดูว่าช่องทางการให้บริการหลังจากนี้จะผสมผสานสาขาและออนไลน์อย่างไร
Promotion เรื่อง Branding ยังเป็นสิ่งสำคัญ กลยุทธ์การเข้าถึงต้องเหมาะสม พีอาร์โปรโมชั่น โฆษณา People บุคลากรต้องปรับทักษะ ตามตลาดและลูกค้า โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ดูแลพนักงานทุกคน และช่วยผู้ประกอบการที่เป็นนักสู้ ไม่เลิกจ้างงาน และ Productivity ปรับกระบวนการทำงาน โฟกัส Core Function ของธุรกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและประหยัดมากขึ้น การปฏิรูปธุรกิจหลังโควิด คงไม่ใช่เพียงธุรกิจที่เปลี่ยน แต่คงเปลี่ยนแปลงกันระดับประเทศ องค์กรจึงต้องประเมินการเปลี่ยนแปลงนี้ให้ครบทุกด้าน เพื่อก้าวต่อไปด้วยกัน
“ในทุกวิกฤติเราจะผ่านไปได้ ทำให้เก่งและแกร่งขึ้นทุกครั้ง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับวิกฤติใหม่ที่ยังไม่รู้ว่าจะมาในรูปแบบไหน แต่เชื่อว่าทุกคนได้เรียนรู้และจะผ่านไปได้ อย่าปล่อยให้วิกฤตินี้ผ่านไปโดยไม่ได้เรียนรู้อะไร”
ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการและกรรมการบริหาร บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน)
จูงมือ “ลูกค้า คู่ค้า พนักงาน”ฝ่าวิกฤติ
ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการและกรรมการบริหาร บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่าในมุมองของ Real Sector วิกฤติครั้งนี้รุนแรงเหมือนผลกระทบจากวิกฤติน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 ผสมกับวิกฤติต้มยำกุ้ง ปี 2540 แต่สิ่งที่ยากในวิกฤติครั้งนี้ คือความไม่แน่นอนที่คาดเดาได้ยาก
ดังนั้นการแก้ปัญหาจึงต้องเริ่มจากในองค์กร เสนาฯ ใช้แนวทาง CAP (Cope , Adjust , Positioning) โดย Cope หรือการรับมือ กับการแก้ปัญหาระยะสั้น โดยให้การช่วยเหลือแก่ลูกค้า คือกลุ่มคนที่กำลังจะซื้ออสังหาริมทรัพย์ รวมถึงลูกบ้าน และคู่ค้า ให้สามารถทำงานได้ และพนักงานที่บริษัทต้องสร้างความเชื่อมั่นทั้งด้านสุขภาพกายใจ
Adjust การปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ เช่น การขายอสังหาฯ ผ่านออนไลน์ ซึ่งปกติลูกค้าที่จะตัดสินใจซื้ออสังหาฯ จะเข้ามาชมประมาณ 3 ครั้ง การขายทางออนไลน์ให้เสมือนกับการชมในรอบแรกของลูกค้าช่วยลดต้นทุนไปได้ ในขณะเดียวกันก็ต้องระดมสมองเรื่องของ Positioning ว่าหลังโควิดแล้วอยากเห็น เสนาฯ เป็นอย่างไร เป็นการมองไปในระยะไกล โดยมีการจัดทำ Business Process ขึ้นเพื่อนำไปสู่สิ่งที่คิดไว้ โดยต้องอยู่ภายใต้ความเป็นจริงของกลไกตลาด ส่วนการตัดสินใจใด ๆ ต้องอยู่บนจุดยืน และคุณค่าขององค์กร โดยคำนึงถึงลูกค้า คู่ค้า พนักงาน และสภาพคล่องของบริษัท
วิธีการทำงานในวิกฤตินี้ จึงมอง 3 กลุ่มหลัก คือ ลูกค้า ที่เป็นผู้มีพระคุณ ไม่มีลูกค้าก็ไม่มีรายได้เข้ามา ส่วน ซัพพลายเออร์ (คู่ค้า) คือเพื่อน และพนักงาน คือคนในครอบครัวที่ต้องผ่านวิกฤติไปด้วยกัน
“การจะผ่านสถานการณ์นี้ไป เสนาฯเองไม่ได้มีเป้าหมายว่าต้องกำไรในช่วงนี้ แต่มองเรื่องสภาพคล่องเป็นหลักก่อน โดยไม่เสียจุดยืนของสิ่งที่ตั้งใจทำ เพื่อให้ทั้ง ลูกค้า คู่ค้าและพนักงานผ่านสถานการณ์นี้ไปให้ได้”
มุมมองในการก้าวผ่านวิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้ผู้บริหารชั้นนำเห็นตรงกันว่าดัชนีความสุข ความสมดุล และความเชื่อมั่นองค์กร และประเทศชาติ รวมถึงการปรับเปลี่ยนตัวเอง มีความยืดหยุ่น จะทำให้รอดจากวิกฤติในครั้งนี้ ที่ทุกคนจะได้เรียนรู้ให้เก่งและแกร่งขึ้น ในการรับมือกับวิกฤติครั้งต่อไป
สำหรับสัมมนาออนไลน์ “พิชิตวิกฤตธุรกิจโควิด-19” เป็นส่วนหนึ่งหลักสูตร Quick MBA From Home เป็นหลักสูตรบริหารธุรกิจเร่งรัดออนไลน์ เพื่อพิชิตวิกฤตธุรกิจ 14 วิชา 14 วัน เปิดสอนฟรีในช่วงวิกฤติธุรกิจนี้ โดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เป็นโมเดลนำร่องของคณะฯ ในการทำ DSR ช่วยเหลือสังคมผ่านออนไลน์แพลตฟอร์ม ตั้งแต่วันที่ 27 เมษายนถึง 9 พฤษภาคม 2563