“วิสัยทัศน์และเป้าหมายของไทยเบฟ คือ ยึดตลาดอาเซียน ที่มีประชากรมากกว่า 660 ล้านคน ปัจจุบันเราเป็นบริษัท Food & Beverage ใหญ่สุดในอาเซียน และมียอดขายเป็นอันดับ 7 ของภูมิภาคเอเชีย (อยู่ที่ 6,227 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ) และมี Market Cap อันดับ 10 (มูลค่า 13.7 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐฯ)
ขณะที่ในช่วง 9 เดือนที่ผ่านมา รายได้ไม่ได้เติบโตมาก อยู่ที่ 192,120 ล้านบาท (โต 1.1%) ส่วน EBITDA โต 11.5% อยู่ที่ 36,638 ล้านบาท เพราะฉะนั้นด้วยสถานการณ์ COVID-19 ทำให้เราต้องประคับประคองธุรกิจ ปรับโครงสร้างองค์กรตั้งแต่ช่วงปี 2020 เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และลดค่าใช้จ่าย”
นั่นคือคำกล่าวของ คุณฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) สะท้อนให้เห็นถึงการปรับตัวครั้งใหญ่ เพื่อรับมือกับ COVID-19 ต่อเนื่องเกือบ 2 ปี ที่ส่งผลกระทบทั้งต่อการดำเนินชีวิต ระบบเศรษฐกิจทั่วโลก และภาคธุรกิจ
ภายใต้กลุ่มไทยเบฟ ประกอบด้วยกลุ่มธุรกิจเหล้า (เหล้าขาว และเหล้าสี) กลุ่มธุรกิจเบียร์ กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ และกลุ่มธุรกิจอาหาร มีการปรับกลยุทธ์การขาย พร้อมทั้งมองหาโอกาสใน Business Model ใหม่
5 แนวทาง “Passion 2025” – ยืนยัน “BeerCo” IPO ตลาดหุ้นสิงคโปร์แน่นอน!
ปีที่แล้ว “ไทยเบฟ” ได้ต่อยอดวิสัยทัศน์จาก “Vision 2020” สู่ “Passion 2025” ปักธงการเป็นผู้นำตลาดอาหารและเครื่องดื่มครบวงจรในอาเซียน ด้วย 5 แนวทางคือ
1. Right & Timely Investment Decision: มองไปข้างหน้า และตัดสินใจลงทุนถูกจังหวะ ถูกเวลา ทั้งในด้านแบรนด์ เทคโนโลยี และบุคลากร
2. Build: สรรสร้างความสามารถและโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ด้วยการต่อยอดจากพื้นฐานธุรกิจที่มีอยู่ ซึ่งสอดคล้องกับเทรนด์ตลาดโลกที่ให้ความใส่ใจในด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี นำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้เพื่อเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำธุรกิจและมองหาตลาดใหม่ๆ
3. Strengthen: การเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจหลัก เพื่อรักษาและก้าวสู่ความเป็นผู้นำธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารครบวงจรในภูมิภาคอาเซียน โดยเน้นการทำงานร่วมกัน
4. Unlock: นำศักยภาพของไทยเบฟที่มีอยู่มาก่อให้เกิดมูลค่าสูงสุด รวมถึงการนำทรัพยากรต่างๆ เช่น แผนการนำธุรกิจเบียร์ ภายใต้บริษัท “BeerCo” เข้าตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์ ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่มาพัฒนาศักยภาพ และก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมทั้งขยายเครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจทั้งในและต่างประเทศ
5. Collaboration: สร้างความร่วมมือระหว่างสินค้า ตลาด และการทำงาน เพื่อพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเพิ่มประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น
“ในช่วง 12 ปีที่ผ่านมา กลุ่มไทยเบฟเข้าไปลงทุนในบริษัทต่างๆ ซึ่งหนึ่งในแนวทางปลดล็อค Product Group เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับทรัพย์สินที่ไทยเบฟมี คือ การตั้ง BeerCo และดึงเอาทรัพย์สินที่เกี่ยวโยงกันมาอยู่ด้วยกัน
จริงๆ เราตั้งใจจะ IPO เดือนพฤษภาคม 2020 แต่ช่วงเวลานั้นประเทศไทยล็อกดาวน์ ซึ่งเราต้องบริหารความคาดหวังของนักลงทุน จึงเลื่อนออกไป จากนั้นวางไว้เป็นช่วงมีนาคม 2021 แต่ต่อมาเจอการระบาดเวฟ 4 ในไทย ทำให้ต้องเลื่อนออกไปก่อน
เพราะฉะนั้นเรายังจะ IPO ตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์แน่นอน แต่จะเป็นเมื่อไรนั้น ขึ้นอยู่กับจังหวะเวลา และความพร้อมของสถานการณ์ โดยหลังจากนี้เราต้องกลับไปขออนุญาตกับตลาดหลักทรัพย์สิงคโปร์อีกรอบ และหลังจากได้รับอนุญาตแล้ว เราจะดำเนินการตามขั้นตอนต่อไป”
คุณฐาปน สิริวัฒนภักดี กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน)
“ธุรกิจเหล้า” โฟกัส Off-Premise เจาะตลาดดื่มในบ้าน – เล็งขยายไปตลาดเวียดนาม
สำหรับกลุ่มธุรกิจสุรา ทั้งสุราขาว และสุราสี รายได้กว่า 90% มาจากตลาดในประเทศ และอีก 8 – 9% มาจากตลาดต่างประเทศ โดยปัจจุบันมี “เมียนมาร์” เป็นตลาดหลัก
ช่วงที่ผ่านมาเจอความท้าทายใหญ่เมื่อช่องทาง On-Premise ต้องปิดให้บริการชั่วคราว และถึงร้านอาหารจะกลับมาเปิดให้บริการแล้ว แต่ยังไม่สามารถให้บริการเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้ทำให้กลุ่มธุรกิจสุราของไทยเบฟ ต้องปรับกลยุทธ์ โฟกัสช่องทาง Off-Premise มากขึ้น เพื่อเจาะตลาดดื่มที่บ้าน
โดยใช้ความได้เปรียบของ Brand Portfolio ที่แบรนด์และสินค้าหลายตัว เป็นสุราที่ผู้บริโภคนิยมดื่มที่บ้านอยู่แล้ว เช่น เหล้าขาว และเหล้าสีบางเซ็กเมนต์ ประกอบกับการลดค่าใช้จ่ายภายใน
คุณประภากร ทองเทพไพโรจน์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มธุรกิจสุรา เล่าว่า ปีนี้ยังคงเป็นปีที่ท้าทายจากสถานการณ์ COVID-19 โดยกลุ่มธุรกิจสุราในภาพรวมยังคงมีความแข็งแกร่ง เนื่องมาจากความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ซึ่งตอบรับกับการบริโภคที่บ้าน สินค้าหลักที่ทำยอดขายให้กับไทยเบฟคือ
– สุราขาว “รวงข้าว”
– สุราสี “หงส์ทอง” ได้ปรับขนาดบรรจุภัณฑ์ให้มีภาพลักษณ์ทันสมัยขึ้น “แสงโสม” เติบโตกว่า 13%, เบลนด์ 285 ซิกเนเจอร์ เติบโต 26%
– สินค้าดาวรุ่ง คือ “เมอริเดียนบรั่นดี” เติบโต 39% และปัจจุบันมีส่วนแบ่งการตลาด 11% เราอยากได้ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่ม จึงต้องลงทุนเพิ่มกำลังการผลิต เพราะตลาดบรั่นดีในไทย ยังมีช่องว่างให้เราเติบโตได้อีกมาก “คูลอฟ วอดก้า” เติบโตและมีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 1 อยู่ที่ 32% อย่างไรก็ตามปัจจุบันตลาดวอดก้าในไทย ยังเป็นตลาดเล็ก
ขณะที่ตลาดต่างประเทศ มี “แกรนด์รอยัลกรุ๊ป” เป็นผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดของตลาดวิสกี้ในประเทศเมียนมาร์ ยังคงมีผลประกอบการแข็งแกร่ง ประกอบกับมีเสถียรภาพของกระแสเงินสด
“เราอยากได้ฐานตลาดต่างประเทศมากกว่านี้ จากปัจจุบันมีตลาดเมียนมาร์เป็นหลัก โดยเรามองโอกาสการทำตลาดสุราขาว หรือวอดก้าในเวียดนาม”
คุณประภากร ทองเทพไพโรจน์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด กลุ่มธุรกิจสุรา
“เบียร์” ทำตลาดเจาะรายพื้นที่ – เพิ่มการเข้าถึงผู้บริโภค
ผลจาก COVID-19 ทำให้ปี 2021 เป็นอีกหนึ่งปีที่ “เบียร์ช้าง” แบรนด์หลักในเครือไทยเบฟ ต้องเผชิญกับข้อจำกัดด้านการตลาด ทำให้ต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ต่างๆ เพื่อให้สามารถดำเนินงานในโรงงานผลิตเบียร์ได้อย่างราบรื่น และรองรับรองรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนมาดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่บ้านเพิ่มมากขึ้น รวมถึงเพิ่มบริการจัดส่งถึงบ้าน และเริ่มนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ มาปรับใช้เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินไปได้
“ในประเทศไทย ปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนผลการดำเนินงาน ได้แก่ การบริหารตลาดแบบเจาะรายพื้นที่ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดเรื่อง Transformation และการจัดการทรัพยากรให้ดียิ่งขึ้นเพื่อให้สามารถบริหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ส่วนธุรกิจการส่งออก และกลุ่มตลาดต่างประเทศของกลุ่มธุรกิจเบียร์ ได้ยกระดับการขาย โดยตั้งเป้าไปที่การขายและการกระจายสินค้าที่แข็งแกร่ง พร้อมการบริหารเรื่องต้นทุนอย่างเข้มงวด
ดังนั้น การบริหารทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การบริหารจัดการที่ดีเยี่ยม รวมถึงการมีทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงส่งผลให้กลุ่มธุรกิจเบียร์ขับเคลื่อนไปสู่ผลสำเร็จที่น่าพอใจท่ามกลางสภาวะตลาดที่มีความท้าทายและไม่เอื้ออำนวยในปัจจุบัน
สำหรับการก้าวไปข้างหน้า การขับเคลื่อนรายได้ ผลกำไรจากการดำเนินงาน (EBIT) และส่วนแบ่งทางการตลาด ยังคงเป้าหมายสำคัญที่สุดของกลุ่มธุรกิจ และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นๆ เราจะมุ่งเน้นการขยายช่องทางการจัดจำหน่าย การยกระดับพอร์ตสินค้า และความเป็นเลิศด้านการดำเนินงาน” คุณเลสเตอร์ ตัน ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเบียร์ (ประเทศไทย) อธิบายถึงแผนธุรกิจ
ขณะที่ในส่วนของ “บริษัท ไซง่อน เบียร์-แอลกอฮอล์-เบฟเวอเรจ คอร์ปอเรชั่น” (ซาเบโก้) ปี 2021 ยังคงเป็นปีที่ท้าทาย เนื่องจากการแพร่ระบาดของ COVID-19 ในเวียดนาม และการปฏิบัติตามมาตรการเว้นระยะห่างทางสังคมที่เข้มงวด ทั้งประเทศ ส่งผลกระทบต่อวิถีชีวิต การทำงาน และการดำเนินธุรกิจ รวมถึงอุตสาหกรรมเบียร์และ
ท่ามกลางความท้าทายต่าง ๆ ซาเบโก้ได้ปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เพื่อให้เกิดความต่อเนื่อง ในการดำเนินธุรกิจ มีการดูแลความปลอดภัย และสวัสดิภาพของตัวแทนขาย ผู้สนับสนุน การขาย รวมถึงพนักงานในโรงเบียร์และฝ่ายผลิต
ส่วนการลงทุนในด้านภาพลักษณ์ และการรับรู้ของตราสินค้าที่ผ่านมา ได้ทำผ่านป้ายโฆษณา ป้ายร้านค้า และการเป็นผู้สนับสนุนทางการตลาด บริษัทได้ขยายพื้นที่และเพิ่มป้ายโฆษณาของ Bia Saigon Chill ในสถานที่สำคัญทั่วประเทศ เพื่อโปรโมทผลิตภัณฑ์ที่เพิ่งเปิดตัวใหม่
นอกจากนี้เปิดตัวป้ายร้านค้ารูปแบบใหม่ สำหรับ Bia Saigon Chill, Bia Saigon Special, Bia Saigon และ Lac Viet และเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับ Bia Saigon ในฐานะตราสินค้าที่เป็นความภาคภูมิใจของเวียดนาม และภูมิใจที่ได้ให้การสนับสนุนฟุตบอลทีมชาติเวียดนาม
ทั้งยังเปิดตัวแคมเปญ “Stronger Together” ในช่วงวันชาติเวียดนาม โดยวางจำหน่ายเบียร์กระป๋องรุ่นลิมิเต็ด อิดิชั่น และสินค้าแฟชั่น ที่ออกแบบโดยศิลปินในประเทศ
“ซาเบโก้ ดำเนินการเชิงรุก เพื่อปรับปรุงการขาย และเพิ่มความสามารถของพนักงานขาย เนื่องจากบริษัทตระหนักดีว่า ความเป็นมืออาชีพของพนักงานขาย และตัวแทนจำหน่ายป็นสิ่งสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขัน
ดังนั้นเราจึงเริ่มนำระบบ Sales Force Automation (SFA) และ Distributor Management System (DMS) มาใช้ในบริษัทเทรดดิ้งทั้งหมด นับตั้งแต่เดือนมิถุนายนปีที่แล้วที่บริษัทได้เปิดตัว ซาเบโก้ 4.0 ซี่งเป็นโครงการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และดิจิทัลของกลุ่มในระยะ 3 ปี เราได้ปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานและต้นทุนการดำเนินงานที่ลดลงนอกจากนี้ บริษัทยังคงมองหาแนวทางในการลดต้นทุนอย่างสม่ำเสมอ
โดยเพิ่มประสิทธิภาพด้านการใช้พลังงาน และวัตถุดิบในกระบวนการผลิตเบียร์ ผ่านการจัดซื้อวัตถุดิบร่วมกันและจัดตั้งระบบศูนย์กลางของชิ้นส่วนอะไหล่เครื่องจักรของโรงเบียร์ต่าง ๆ ตลอดจนการติดตั้งพลังงานแสงอาทิตย์ ซึ่งช่วยลดต้นทุนและเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น”
คุณเลสเตอร์ ตัน ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเบียร์ (ประเทศไทย)
“ธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์” รุกเจาะโชห่วย เข้าถึงชุมชนทั่วไทย
“กลุ่มเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์” (Non Alcoholic Beverage หรือ NAB) เป็นอีกกลุ่มธุรกิจของไทยเบฟ ต้องเผชิญกับ COVID-19 เช่นกัน รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคในการใช้ชีวิตประจำวัน การทำงาน การจับจ่ายใช้สอย การท่องเที่ยว โดยเฉพาะการห้ามบริโภคภายในร้านอาหารเพื่อควบคุมการแพร่ระบาด ส่งผลต่อเนื่องให้กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่ม
คุณโฆษิต สุขสิงห์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (ประเทศไทย) ฉายภาพผลประกอบการในรอบ 9 เดือนของปีงบประมาณ 2564 กลุ่มธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ไทยเบฟ มีรายได้จากการขาย 11,688 ล้านบาท ลดลง 6.4% เมื่อเทียบกับปีก่อน เนื่องจากปริมาณขายลดลง 8.6%
แนวทางการปรับตัวจึงมุ่งเน้น 6 แนวทางคือ
1. บริหารต้นทุนอย่างระมัดระวังด้วยการลดค่าใช้จ่ายในการโฆษณาและส่งเสริมการขาย
2. ปรับรูปแบบการขายมุ่งเน้นร้านค้าปลีก – ร้านค้าในชุมชนมากยิ่งขึ้น เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคทั่วประเทศมากขึ้น เนื่องจากสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ผู้บริโภคใช้ชีวิตอยู่กับบ้านมากขึ้น ดังนั้นพฤติกรรมการจับจ่าย จึงไปอยู่ที่ร้านค้าใกล้บ้านที่เดินทางได้สะดวก
3. เพิ่ม Speed การทำงาน ด้วยการใช้เทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพการขาย เช่น SERMSUK CAMP ช่วยให้พนักงานขายทำงานผ่านแท็บเล็ต ที่ย่อข้อมูลการขายทั้งหมดที่จำเป็นอยู่เพียงแค่ปลายนิ้ว SERMSUK FAMILY ทำให้บริษัทสามารถให้บริการร้านค้าได้ต่อเนื่อง
4. นำเสนอผลิตภัณฑ์ และโปรโมชั่นที่สอดรับกับสถานการณ์ช่วงเวลานี้ เช่น สินค้าเกาะติดเทรนด์สุขภาพ เช่น “วีบูสท์” เครื่องดื่มวิตามิน ผสมเบต้ากลูแคน และ “โออิชิ พลัสซี” ทำโปรโมชั่นน้ำดื่มคริสตัล ทำราคาขายที่ถูกลงให้กับร้านค้าปลีก และห้างท้องถิ่น
5. เสริมแกร่งทีมงาน เตรียมความพร้อมทีมงาน และคู่ค้า เพื่อรับมือโลกใหม่ยุค New Normal โดยประสานให้ได้รับการตรวจ COVID-19 และฉีดวัคซีน
6. เพิ่มช่องทางการขายแบบออนไลน์ ตอบรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป และเตรียมความพร้อมในการให้บริการคู่ค้าสำหรับช่องทางร้านอาหาร และโรงเรียนที่จะกลับมาเปิดอีกครั้ง
คุณโฆษิต สุขสิงห์ รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด สายธุรกิจเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ (ประเทศไทย)
“ธุรกิจอาหาร” กระจายความเสี่ยง ลุยโมเดลใหม่ – เน้นขยายนอกห้างฯ
กลุ่มธุรกิจอาหาร ปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง โดยในปีที่ผ่านมาได้ปรับรูปแบบธุรกิจให้ตอบโจทย์ด้วย 3 กลยุทธ์หลัก ได้แก่
1. Driving Brand Penetration & Accessibility เพื่อเป็นการขยายช่องทางการเพิ่มรายได้ให้ได้มากที่สุด ในปีที่ผ่านมาเรามีการเปิดขยายสาขาอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่อยู่นอกห้าง เพิ่มขึ้น 24 สาขา วันนี้เรามีสาขาทั้งหมดรวม 673 สาขา (ณ 30 ก.ย. 2564) รวมทั้งเปิดรถจำหน่ายอาหารเคลื่อนที่ Food Truck อีกจำนวน 10 คันเพื่อเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น
2. Driving the Delivery Channel โดยพัฒนาแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ของเราเอง ประกอบกับขยายช่องทางการเข้าถึงผู้บริโภคผ่านพันธมิตรทั้ง Food Aggregator และ E-Marketplace ส่งผลให้ช่องทางเดลิเวอรี่เติบโตขึ้นมากเมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน
3. Digital & Technology ให้บริการที่สะดวก รวดเร็ว ปลอดภัย และมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
ขณะที่แผนในปี 2565 กลุ่มธุรกิจอาหารจะขับเคลื่อนภายใต้ 5 กลยุทธ์หลักคือ
1. Drive Brand Penetration & Accessibility ขยายสาขาในรูปแบบที่เหมาะกับสถานการณ์และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป รวมถึง Food Truck และร้านแบบ To go
2. Grow Off-Premise Channels เสริมแกร่งและขยายช่องทางการขายนอกสถานที่
3. Digitize Customer Engagement สร้างความผูกพันกับลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล
4. Innovation นำนวัตกรรมมาสร้างประสบการณ์ใหม่เพิ่มความสะดวกสบาย ความปลอดภัยให้กับลูกค้า
5. Sustainability ดำเนินธุรกิจตามแนวคิดด้านความยั่งยืนด้วยความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
“ที่ผ่านมาทั้งปีที่เจอ COVID-19 เราปรับตัว และทำให้เห็นโอกาส ซึ่งโอกาสนั้น จะเป็น Fundamental ของอนาคตธุรกิจด้วย ซึ่งโจทย์ของกลุ่มธุรกิจอาหาร คือ เข้าถึงผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด และด้วยความที่ภายใต้ Brand Portfolio ธุรกิจร้านอาหารในเครือปัจจุบันมี 23 แบรนด์ รวมทั้งหมด 673 สาขา เรานำเสนอความหลากหลายของประเภทอาหาร จะทำอย่างไรให้แบรนด์ในเครือเหล่านี้ เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด
เพราะฉะนั้นเราต้อง More Aggressive มากขึ้น โดยเฉพาะการเข้าถึงผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด นั่นคือ การขยายสาขา วันนี้ได้ขยายหลายรูปแบบ และไปในแนวทางเปิดร้านนอกศูนย์การค้ามากขึ้น เพราะเราได้เรียนรู้แล้วว่า จากจำนวนร้านอาหารที่เรามีทั้งหมด กลุ่มที่กระทบหนักในช่วงที่ผ่านมาคือ ร้านที่อยู่ในศูนย์การค้า เพราะเมื่อมีมาตรการล็อกดาวน์ ปิดศูนย์การค้า ปิดร้านอาหาร ปิดครัว
เมื่อเรามาวิเคราะห์ เรายังคงเดินหน้าขยายสาขา แต่เป็นการขยายสาขานอกศูนย์การค้า เพื่อทำให้เรามีความยืดหยุ่นในหลายเรื่อง เช่น ความยืดหยุ่นของ Operating Hour จากเดิมถ้าอยู่ในศูนย์การค้า จะเปิดให้บริการช่วง 10.00 น. หรือ 11.00 น. และถ้ามีเคอร์ฟิว ทำให้ร้านอาหารต้องปิดให้บริการเร็วกว่าปกติ นั่นเท่ากับว่าการให้บริการในช่วง Dinner Time ของร้าน หายไปเลย เพราะครัวต้องปิดเร็วขึ้นตั้งแต่เวลา 19.30 น. จากปกติ Dinner Time อยู่ที่ 18.00 – 20.00 น.
คุณนงนุช บูรณะเศรษฐกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดสายธุรกิจอาหาร (ประเทศไทย)
นอกจากนี้ในการขยายรูปแบบร้านโมเดลใหม่ เราต้องศึกษาหาที่โมเดลที่ถูกต้อง คล่องตัว และต้นทุนไม่สูง เพื่อไม่ต้องแบกทั้งต้นทุนสร้างร้าน และพนักงานมากนัก จากที่ผ่านมาเราเปิดร้านโมเดลที่เป็น Heavy Model คือ มีต้นทุนสูงในการเปิดร้าน 1 ร้าน ทั้งต้นทุนสร้างร้าน แบกค่าเช่า ต้นทุนพนักงาน เพราะฉะนั้นใน 2 – 3 ปีข้างหน้า การขยายสาขาจะไปในรูปแบบโมเดลคล่องตัว และใช้ต้นทุนไม่สูงมากขึ้น
ประกอบกับนำเทคโนโลยีมาใช้กับร้าน เพื่อลดการพึ่งพาคนในบางส่วน แล้วเอาคนไปดูแลลูกค้า รวมทั้งการเปิด 1 สาขา ต้องให้บริการได้ทั้ง Dine-in, Take Away, Delivery และรองรับบริการ Catering ได้ด้วย” คุณนงนุช บูรณะเศรษฐกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดสายธุรกิจอาหาร (ประเทศไทย) เล่าถึงยุทธศาสตร์ธุรกิจอาหารในเครือไทยเบฟ
