คุณอราคิน รักษ์จิตตาโภค หัวหน้าฝ่ายขับเคลื่อนนวัตกรรม บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS
การเข้าถึงผู้บริโภคในยุค Digitization หรือยุคที่ทุกอย่างมี “ดิจิทัล” เป็นส่วนประกอบสำคัญนั้น ยังคงเป็นความท้าทายสำหรับหลายแบรนด์ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้บริโภคทุกวันนี้มีวิถีชีวิตที่หลากหลายจากการเข้ามากระทบของ Covid-19 ที่ทำให้บางคนต้องเปลี่ยนจากการทำงานที่ออฟฟิศมาเป็นทำงานจากที่บ้าน ไปจนถึงการเปลี่ยนที่ทำงานเพื่อให้ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไป
ความน่าสนใจจึงอยู่ที่ว่า แบรนด์ต่าง ๆ จะนำพาตัวเองเข้าไปหาผู้บริโภคในโลกที่เต็มไปด้วยความหลากหลายนี้ได้อย่างไร โดยหนึ่งในแบรนด์ที่มีการขยับตัว – ปรับเปลี่ยนทิศทางเป็นรายแรก ๆ อาจเป็นเอไอเอส ที่ออกมาประกาศว่าจะเป็น Cognitive Telco หรือก็คือเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมอัจฉริยะ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้ายุคดิจิทัลได้ตรงใจยิ่งขึ้น (อ่านเพิ่มเติมที่ https://www.brandbuffet.in.th/2021/12/ais-aim-to-cognitive-telco/)
แต่การเป็น Cognitive Telco ได้อย่างสมบูรณ์นั้น ต้องบอกว่า ระบบหลังบ้านมีความสำคัญไม่น้อย เพราะหากระบบไม่สามารถรองรับ และสื่อสารสิ่งที่ลูกค้าต้องการไปยังทีมงานได้ ก็จะไม่สามารถนำไปสู่การเป็น Cognitive Telco ได้อย่างแท้จริง ซึ่งในจุดนี้คุณอราคิน รักษ์จิตตาโภค หัวหน้าฝ่ายขับเคลื่อนนวัตกรรม บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS ได้กล่าวถึงความสำคัญของเรื่องดังกล่าวในงานสัมมนา Unlock the Future ที่จัดโดย Brandbuffet ว่า สถานการณ์ของผู้บริโภค ที่เผชิญหน้าทั้งการเปิดและปิดบริการตามนโยบายเพื่อป้องกันการแพร่ระบาดของไวรัส ไม่เพียงเป็นความท้าทายของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ในมุมของผู้ให้บริการโทรคมนาคมเองก็ถือเป็นความท้าทายเช่นกัน
“เราเริ่มเห็นทิศทางของ New Normal แล้ว แต่สิ่งที่เราต้องทำเพิ่มเติมก็คือ การสังเกต การเข้าใจ Pain Point ของลูกค้าอย่างแท้จริง ต้องพยายามทำความเข้าใจว่า ลูกค้าเอไอเอส ทั้งในส่วนที่เป็นผู้บริโภค และองค์กร มีปัญหาอะไรบ้าง เขาพยายามเอาชนะอะไร เป้าหมายของเขาคืออะไร เราจึงจะสามารถนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยได้อย่างถูกต้อง”
จากข้อมูลที่ทางทีมงานเอไอเอสมีการเปิดเผยพบว่า ในช่วงการระบาดของ Covid-19 ที่ผ่านมา มีการใช้จ่ายที่เกิดขึ้นบนโทรศัพท์มือถือที่เพิ่มขึ้น 150% นอกจากนั้น ยังมีการเติบโตของจำนวนผู้ใช้งานทั้งในกลุ่มผู้ใช้งาน 5G และอินเทอร์เน็ตไฟเบอร์ เนื่องจากกระแสการทำงานที่บ้าน (Work from Home) และเรียนที่บ้าน (Learn from Home) ด้วย
ตัวเลขล่าสุดในไตรมาส 3 เอไอเอสมีฐานลูกค้ากว่า 43.7 ล้านเลขหมาย และเป็นผู้ใช้งาน 5G กว่า 1.5 ล้านราย ขณะที่ผู้ใช้งานอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง หรือ AIS Fibre ก็มีกว่า 1.668 ล้านราย ครองส่วนแบ่งตลาดในเชิงรายได้ ณ ไตรมาส 3 ปี 2564 อยู่ที่ 47% หรือเกือบครึ่งของตลาด
การทุ่มตลาด vs ผู้ช่วยชื่อ AI
เพื่อให้ก้าวไปอยู่ในใจของผู้บริโภคในยุค New Normal แต่ละแบรนด์อาจมีเทคนิคที่แตกต่างกัน บางแบรนด์อาจมีทางเลือกด้วยการสร้างความคุ้มค่าในการใช้งานด้วยการลดแลกแจกแถม เพิ่มสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ บนแพลตฟอร์มของตนเองให้มากที่สุด หรือที่บางครั้งเราเรียกว่า การทุ่มตลาด แต่ในมุมของการเป็นแบรนด์ยักษ์ใหญ่ที่มีผู้ใช้งานเกือบครึ่งหนึ่งของตลาดนั้น คุณอราคิน มองว่า เทคโนโลยีอาจเป็นทางเลือกในการสร้างประสบการณ์ที่ดี และสร้างความประทับใจให้ผู้บริโภคได้ไม่ต่างกัน และอาจเป็นการเติบโตที่ยั่งยืนกว่าในยุค Digitization ด้วย
“ที่ผ่านมา เอไอเอสมีการลงทุนสร้าง Intelligent Network สูงมาก เพื่อให้เน็ตเวิร์กสามารถ Self-tuning เองได้หากพฤติกรรมการใช้งานของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจุดนี้จะทำให้เน็ตเวิร์กของเราสามารถรองรับความต้องการใช้งานของลูกค้าได้ดีขึ้น”
“นอกจากนั้น เรามีการนำเอไอเข้ามาช่วยในการทำงานต่าง ๆ ไม่เว้นแม้แต่แคมเปญการตลาดที่เอไอสามารถประมวลผล และจัดหาสรรพกำลังเพื่อทุ่มไปในพื้นที่เป้าหมายได้อย่างตรงจุด และทำให้เกิดความคล่องตัวมากขึ้นในธุรกิจหลักของเอไอเอส”
อย่างไรก็ดี สิ่งที่ Cognitive Telco จำเป็นต้องก้าวต่อไปอาจเป็นการปรับใช้ AI อย่างเต็มกำลัง
“ทุกวันนี้ในส่วน Front-end ของบริษัทจำนวนมาก (ส่วนที่ใช้พบปะลูกค้า – ผู้บริโภค) อาจเป็นดิจิทัลไปแล้วเรียบร้อย แต่เราต้องหันมาดูใน Core Business ของเราด้วยว่า เราสามารถออปติไมซ์ให้มันดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง มีอะไรที่สามารถเอา AI เข้ามาช่วยได้ไหม มีอะไรที่สามารถสั่งให้ทำงานแบบ Automation ได้ไหม หรือมันยังถูกปล่อยให้เป็นแบบเดิม”
“นึกถึงแชทบอทก็ได้ เราเอาแชทบอทมาช่วย แล้วท้ายที่สุด ออเดอร์ของคอมเพลนไปตกที่ไหน ตกที่คอลล์เซ็นเตอร์ หรือตกที่ทีมโอเปอเรชันคนเดิมใช่ไหม คอมเพลนจากลูกค้าได้ไหลเข้าไปใน Core Business ของเราหรือเปล่า” คุณอราคินอธิบาย
เทคนิคบริหาร Resource สไลต์ยักษ์ใหญ่
อีกมุมหนึ่งของการบริหารจัดการภายในเอไอเอสที่คุณอราคินนำมาแบ่งปันในงานสัมมนา Unlock the Future และน่าเป็นกรณีศึกษาของหลาย ๆ องค์กรก็คือเรื่องการบริหารจัดการทรัพยากร
“ที่เอไอเอส เรามีการพูดเสมอว่า Resource ต้องแบ่งเป็นสามกลุ่ม กลุ่มแรกคือ Core Business ต้องใช้ Resource ดูแลเรือรบของเราให้แข็งแกร่งเสมอ กลุ่มสองคือ Growth Engine หรือก็คือโปรดักท์ที่เราลอนช์ไปแล้ว และเริ่มเห็นรายได้กลับมา เช่น เอไอเอสไฟเบอร์”
“กลุ่มที่สามคือ ส่วนที่เรียกว่าธุรกิจเพื่อเปิดโอกาส ซึ่งส่วนนี้สำคัญมาก เพราะถ้าเราไม่เปิดโอกาสให้พนักงานลองผิดลองถูกเลย เราก็จะไม่มีอินไซท์ใหม่ ๆ แต่การลองผิดลองถูกก็ต้องอยู่ในไดเรคชันของบริษัทด้วย อย่างบริษัทเราลองนำ AI มาปรับใช้ ซึ่งอาจช่วยให้เราลด ละ เลิกงานบางอย่างลงได้ และนำพนักงานเหล่านั้นไปคิดงาน – บริการใหม่ ๆ ขึ้นมาแทน”
“Transformation” สิ่งที่ไม่มีวันล้าสมัย
แม้ศัพท์คำว่า Digital Transformation จะเป็นคำที่ฮิตอย่างมากเมื่อ 3 – 4 ปีก่อนหน้า แต่ถึงวันนี้ เชื่อว่าหลายบริษัทก็คงเดินอยู่บนเส้นทางของการทำ Digital Transformation อย่างต่อเนื่อง เอไอเอสเองก็เช่นกัน และการทำ Digital Transformation ก็เกิดขึ้นกับทรัพยากรของบริษัททั้ง 3 กลุ่ม
“หลายบริษัทกลัวคำว่า Transformation แต่ในความเป็นจริง เราเริ่มจากเล็ก ๆ ก่อนได้ อย่างที่เอไอเอส เราเน้นการทำงานแบบ Agile เน้นให้เกิดการ Experiment มากกว่าการวางแผนแบบ Waterfall แล้วทำตามแผนนั้น ยกตัวอย่างเช่น เรามีงบให้พนักงานไปทำ R&D อาจจะไม่เยอะมากหลักหมื่นบาท แต่เป็นงบให้พนักงานลองไปทดสอบตลาดดู ได้ผลอย่างไรค่อยมาว่ากัน เรามองว่า ผิดพลาดได้ ยิ่งมากยิ่งดี เพราะเท่ากับว่าเราใช้เงินหลักหมื่นบาทเรียนรู้ได้ว่าแนวคิดนั้นเวิร์กหรือไม่เวิร์กตั้งแต่ต้น”
“สำหรับบริษัทใหญ่ ๆ ผมมองว่าสิ่งนี้จำเป็น และถ้าไม่เกิดแพลตฟอร์มให้พนักงานได้ลองผิดลองถูกเลย จะถือว่าค่อนข้างเจ็บปวดนะ อินไซท์ของเรา องค์ความรู้ของเรานั้นมีอยู่ ทำอย่างไรจึงจะเจาะช่องให้พนักงานที่เรามีหลายหมื่นคน ได้เข้าถึงเครื่องไม้เครื่องมือ งบประมาณ ทำอย่างไรจึงจะสร้าง Business Sandbox เตรียมไว้ให้เขาด้วย”
สร้างองค์กรที่ตอบโจทย์ทั้งอนาคต – คนรุ่นใหม่
สิ่งที่เอไอเอสทำในมุมของคุณอราคินมองว่า ไม่เพียงตอบโจทย์องค์กรในการก้าวต่อไปในอนาคต แต่ยังสามารถดึงดูดบุคลากรรุ่นใหม่ให้เข้ามาทำงานในบริษัทได้ด้วยเช่นกัน
“น่าสนใจว่าคนรุ่นใหม่มี Purpose ที่ชัดเจนเรื่องสิ่งแวดล้อม เอไอเอสเพิ่งรับพนักงานกลุ่มหนึ่งเข้ามา ซึ่งพนักงานกลุ่มนี้สนใจอยากลองนำอุปกรณ์ดักจับก๊าซคาร์บอนมอนนอกไซด์ไปติดตั้งในป่า (เพื่อจะได้แจ้งเหตุไฟไหม้ป่าได้ท่วงที) ซึ่งในจุดนี้ เราพบว่ามันเป็น Purpose ที่สอดคล้องกับการเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคม และสอดคล้องกับเป้าหมายด้าน IoT ของเราที่สามารถเข้าไปช่วยแก้ปัญหาให้สังคมได้ หรืออาจกล่าวได้ว่า Purpose ของพนักงานกับ Purpose ขององค์กรมันสามารถ Align ไปด้วยกันได้นั่นเอง”
แน่นอนว่าแนวทางการรับพนักงานในลักษณะดังกล่าวไม่เพียงทำให้องค์กรสามารถคัดเลือกพนักงานที่มีเป้าหมายเข้ามาทำงานได้แล้ว ยังเป็นการเขย่าให้ภายในองค์กรเกิดการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องด้วย ซึ่งในท้ายที่สุด อาจทำให้เกมการขยายฐานผู้บริโภคของเอไอเอสเติบได้ได้อย่างยั่งยืนกว่าการใช้ทรัพยากรไปกับการทุ่มตลาด ที่ทำให้การแข่งขันดุเดือดอย่างไม่จำเป็น
อย่างไรก็ดี คุณอราคินยอมรับว่า ภารกิจในการ Digitalization ของเอไอเอสยังไม่จบ และสิ่งที่จะบอกได้ว่า เอไอเอสทำได้สำเร็จหรือไม่นั้น ก็คือการทำความเข้าใจ Pain Point ของลูกค้า
“ผมเชื่อว่าสิ่งที่จะบอกว่าเทคโนโลยีนี้จะเวิร์กหรือไม่เวิร์กก็คือมันตอบโจทย์ปัญหาของลูกค้าได้ไหม เราเข้าใจกระบวนการทำงานของบริษัทเราจริง ๆ หรือเปล่า และเราจะ Re-engineering กระบวนการทำงานอย่างไรเพื่อให้มันดีขึ้นกว่าเดิม” คุณอราคินกล่าวปิดท้าย
ติดตามชมคลิปย้อนหลังได้ที่นี่ https://fb.watch/aVKDZbTl-e/