คุณศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด
ควบรวมกิจการกันมากว่า 1 ปีแล้วสำหรับยักษ์ใหญ่ในวงการโทรคมนาคมไทย “ทรู คอร์ปอเรชั่น” ซึ่งตอนนี้อาจเป็นเวลาที่ดีที่จะเผยโฉมบ้านใหม่ใจกลางถนนรัชดาภิเษก พร้อมเป้าหมายในการก้าวเป็น Telco-Tech Company รวมถึงการสร้างผู้เชี่ยวชาญด้านดิจิทัล 5,000 คนให้ได้ภายในปี 2569
ผู้ที่ออกมาเปิดเผยถึงทิศทาง และเป้าหมายในการสร้างคนของทรู คอร์ปอเรชั่นสู่การเป็น Telco-Tech Company ครั้งนี้คือคุณศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด ที่ระบุว่า ภารกิจ Digital Transformation ของทรู คอร์ปกำลังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และภายใต้การเปลี่ยนแปลงนี้ นอกจากจะทำให้ทรู คอร์ปอเรชั่นกลายเป็นบริษัทที่นำเทคโนโลยี Automation เข้ามาใช้ได้แบบ 100% แล้ว สวัสดิการภายในองค์กรยังถูกออกแบบใหม่ให้ตอบโจทย์กับคนทำงานยุคหลัง Covid-19 ด้วย
ห้องฟิตเนสของทรู คอร์ป
“ปัจจุบัน ทรู คอร์ปมีพนักงาน Gen Z ราว 6 – 10% Gen Y ประมาณ 80% และที่เหลือเป็น Gen X กับ BabyBoomer ซึ่งความท้าทายคือการหาสมดุลให้กับพนักงานกลุ่มที่ต้องการ Work From Anywhere กับกลุ่มที่อยากมาออฟฟิศ ให้ลงตัว โดยสิ่งที่เราทำคือการมองไปที่การสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้พนักงาน ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบอาคารใหม่ ให้มีพื้นที่ฟิตเนส 1 ชั้นเต็ม ๆ โดยครอบครัวพนักงานสามารถมาเล่นด้วยได้ ภายในมีลู่วิ่ง อุปกรณ์ออกกำลังกาย สนามบาส ห้องโยคะ คลาสต่าง ๆ ซึ่งห้องฟิตเนสนี้จะเปิดตั้งแต่เวลา 7.00 – 20.00 น. ของทุกวัน และมีเทรนเนอร์คอยให้คำปรึกษาด้านการออกกำลังกายกับพนักงานด้วย”
นอกจากนั้น ภายในอาคารรีโนเวทใหม่ ยังมีห้อง NapRoom สำหรับให้พนักงานที่เหนื่อยล้าได้พักผ่อน (เป็นเตียงจริง ๆ ไม่ใช่เตียงแคปซูล) มีห้องกายภาพบำบัด สปา ตลอดจนร้านซาลอน ให้กับพนักงานได้เสริมสวยในอัตราที่ไม่แพง
หรือในส่วนของสวัสดิการ พบว่ามีการปรับใหม่ให้ตอบโจทย์กับพนักงาน เช่น การลาคลอดได้ 6 เดือนและจ่ายเงินเดือนเต็มจำนวน ห้องให้นมบุตร การอนุญาตให้พนักงานทุกเพศสามารถลาบวช และลาเพื่อแปลงเพศได้ ส่วนพนักงานที่มีอาการเจ็บป่วย ก็สามารถใช้แอปหมอดีของทางบริษัทเพื่อปรึกษาอาการได้เช่นกัน
ข้าวกลางวัน 35 บาทมีอยู่จริงใจกลางรัชดา
“เราพบว่าฟิตเนสได้รับความนิยมมาก โดยมีพนักงานมาเล่นเยอะในช่วง 6.00 – 7.00 น. ช่วงเที่ยง และช่วงเย็นหลังเลิกงาน เรายังมีห้องดนตรีเก็บเสียง ให้พนักงานมาซ้อมดนตรีได้ มีโต๊ะปิงปอง มีหน้าผาจำลอง ฯลฯ และมีร้านอาหารราคาประหยัดเริ่มต้นที่ 35 บาทให้บริการ”
ทั้งนี้ จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงอาจมาจากยุทธศาสตร์เชิงทรัพยากรบุคคลที่ทรูคอร์ปได้กำหนดไว้เพื่อก้าวสู่เป้าหมายการเป็น Telco-Tech Company นั่นคือ
1. สร้าง Digital Workforce บริษัทได้ตั้งเป้าหมายเปลี่ยนการทำงานประจำให้เป็นในรูปแบบอัตโนมัติ 100% ภายในปี 2570 เป้าหมายที่แท้จริงคือผู้เชี่ยวชาญ 2,400 คน ต้องได้รับการฝึกอบรมสำคัญ ๆ เกี่ยวกับความสามารถด้านดิจิทัลภายในปี 2567 และมากกว่า 5,000 คนภายในปี 2569 ทักษะหลักมีตั้งแต่การวิเคราะห์ข้อมูลและนวัตกรรมทางธุรกิจ ไปจนถึงการตลาดดิจิทัลและระบบอัตโนมัติ
2. เป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง (High-Performance Organization) สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างสม่ำเสมอ มีประสิทธิภาพในการทำงานสูง สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับ stakeholders ทั้งหมด มีวัฒนธรรมองค์กร 4C (Compassion, Credibility, Co-Creation, Courage) ที่แข็งแกร่ง มีการจัดการที่ดี มีการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพ และมีบุคลากรที่มีความสามารถ
3. สร้างผู้นำรุ่นใหม่ (Build the next generation leader) ทรูวางแผนสร้างบุคคลากรรุ่นใหม่ภายใต้โปรแกรม True Next Gen ขึ้นมาอย่างต่อเนื่องเป็นเวลา 13 ปี และได้สร้างคนรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพเข้าสู่ตลาดงาน รวมทั้งหมด 653 คน และกำลังเปิดรับสมัครรุ่นใหม่ปี 2567 จนถึงสิ้นเดือนมีนาคมนี้
หมายเหตุ : โปรแกรม True Next Gen เป็นโปรแกรมที่ออกแบบมาสำหรับค้นหา Tech Talent และ Business Talent โดยจะได้รับโอกาสในการทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารระดับสูงของทรู และได้รับการฝึกหมุนเวียนไปในทุกกลุ่มธุรกิจตลอดระยะเวลา 18 เดือน โดยในปีนี้อยู่ระหว่างการเปิดรับสมัคร (จนถึงสิ้นเดือนมีนาคมนี้) ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ https://www.true.th/true-next-gen/index.html
เปิดผลงาน True Next Gen
นอกจากเปลี่ยนแปลงในเรื่องของสวัสดิการแล้ว ทรู คอร์ป ยังได้โชว์ผลงานของ True Next Gen ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วย โดยหนึ่งในตัวอย่างการผนวกระบบหลังบ้านเข้าสู่บริการ True iService เพื่อให้บริการลูกค้าในช่วง Covid-19 (ลูกค้าไม่สามารถมาที่ช็อปได้) พร้อมระบุว่า สามารถช่วยให้ลูกค้ารับบริการได้เร็วขึ้น 2 เท่า
ทีม True Next Gen ยังมีการพัฒนาระบบรวบรวมข้อมูลและปัญหาที่เกิดขึ้นในร้านสาขาต่าง ๆ ทั่วประเทศและส่งตรงให้กับผู้บริหารได้รับทราบ โดยระบบนี้ช่วยลดเวลา จากเดิมที่ผู้บริหารกว่าจะได้ทราบปัญหาก็อาจใช้เวลาหลายวัน ให้เหลือเพียง 1 วันเท่านั้น และทำให้การแก้ปัญหาทำได้รวดเร็วขึ้น
One Team with Respect
อย่างไรก็ดี ความท้าทายของการควบรวมกิจการก็ต้องมีอยู่ โดยคุณศรินทร์ราได้กล่าวถึงแนวทางที่ทรู คอร์ปใช้ในการก้าวข้ามผ่านช่วงเวลานี้ว่า ต้องสร้างสิ่งที่เรียกว่า One Team with Respect ให้เกิดขึ้น
“สิ่งที่ดีที่สุดคือ Mindset ของคน เรารู้ว่าสิ่งที่ทรูกับดีแทคมีเหมือนกันคือ พนักงานที่มีความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสิ่งใหม่ ๆ มันเลยทำให้ทุกคนพร้อมจะเรียนรู้ พร้อมจะเปลี่ยนแปลง และพร้อมจะเริ่มใหม่ แต่สิ่งที่ยากคือวัฒนธรรมองค์กร ด้านหนึ่งก็ตะวันตกมาก ๆ อีกด้านหนึ่งก็เป็นบริษัทคนไทยที่มีเจ้าของเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ในฐานะ HR เราก็พยายามจะปิดจุดรั่ว สิ่งที่เราทำคือ เรา Set Tone at the Top เราถามผู้บริหารในระดับท็อปว่าอยากเห็นการทำงานร่วมกันเป็นแบบไหน และได้มาเป็น 3 เรื่อง นั่นคือ เราต้องเป็นทีมเดียวกันให้ได้, เป็นองค์กรที่คำนึงถึงผลลัพธ์อย่างดีเลิศทั้งต่อลูกค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น และข้อสามคือการมองไปที่ Customer Centric คำนึงถึงลูกค้าเป็นหลัก’ คุณศรินทร์รากล่าวปิดท้าย