กรณีศึกษา “เบอร์เกอร์ คิง” แบรนด์ผู้ท้าชิงทรานส์ฟอร์มครั้งใหญ่ ให้เข้าถึงคนไทยมากขึ้น

ในตลาด QSR (Quick Service Restaurant) ในไทยที่เต็มไปด้วยเชนใหญ่ระดับโลก หนึ่งในนั้นคือ “เบอร์เกอร์คิง” (Burger King) เข้ามาในประเทศไทยเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ปัจจุบันอยู่ภายใต้กลุ่ม Minor Food ได้สิทธิ์ในการดำเนินธุรกิจในไทย

เมื่อเอ่ยถึง “เบอร์เกอร์ คิง” มุมมองของผู้บริโภคไทยที่มีต่อแบรนด์เชน QSR จากสหรัฐฯ มีหลากหลาย

– เป็นร้านเบอร์เกอร์ โดดเด่นที่คุณภาพเนื้อ แต่ราคาก็สูงกว่าเชนอื่น

– มีความเป็นตะวันตกสูง เพราะการตกแต่งร้าน ป้ายต่างๆ และชื่อเมนูเป็นภาษาอังกฤษ ประกอบกับคนไทยคุ้นเคยกับสาขาเบอร์เกอร์คิง ตามย่านนักท่องเที่ยวต่างประเทศ เนื่องจากในอดีตเบอร์เกอร์คิง เน้นเปิดสาขาตามย่าน-เมืองท่องเที่ยวที่มีนักท่องเที่ยวต่างประเทศ

– สาขาน้อย

– มีเมนูเบอร์เกอร์เป็นหลัก

แต่ด้วยวัฒนธรรมการบริโภคของคนไทย เติบโตมากับการรับประทาน “ข้าว” เป็นอาหารหลัก ในขณะที่ขนมปัง ไม่ว่าจะเป็นขนมปังแผ่น แซนด์วิช หรือเบอร์เกอร์ ไม่ได้เป็นอาหารหลักของคนไทย จึงบริโภคในบางมื้อ หรือบางช่วงเวลาเท่านั้น

ถึงแม้ “เบอร์เกอร์ คิง” เป็นเชน QSR ในระดับโลก แต่หัวใจสำคัญของการเข้าถึงตลาดท้องถิ่นได้อย่างแท้จริง ไม่เพียงแต่แบรนด์ใหญ่ ต้องทำตามคู่มือ หรือคัมภีร์จากต่างประเทศ แล้วนำมาประยุกต์ใช้กับตลาดท้องถิ่นเท่านั้น แต่ในอีกด้านหนึ่งแบรนด์ระดับโลกต้องสามารถ Think Local ได้ด้วยเช่นกัน

นั่นคือ เจ้าของแบรนด์ให้อิสระ และความยืดหยุ่นให้กับผู้ได้สิทธิ์ในแบรนด์แต่ละประเทศ ได้มีโอกาส Initiate ไอเดีย และพัฒนาสิ่งใหม่สำหรับตลาดประเทศนั้นๆ ภายใต้กฎเกณฑ์ มาตรฐานระดับโลก และยังคงอยู่บนแก่นของแบรนด์

เพราะความแตกต่างทั้งด้านวัฒนธรรม พฤติกรรม ความคิด ทัศนคติ สภาพสังคมและสิ่งแวดล้อมต่างๆ การนำเอาบริบททในตลาดโลกมาปรับใช้กับตลาดท้องถิ่น ทำให้ไม่สามารถเข้าใจ และตอบโจทย์ Insights ผู้บริโภคท้องถิ่นได้เสมอไป

หากแต่ต้องนำ Insights จากผู้บริโภคท้องถิ่น ไปต่อยอดเป็นสินค้า – บริการ แคมเปญการตลาด และการสื่อสาร รวมถึงเทคโนโลยีสำหรับประเทศนั้นๆ โดยเฉพาะ และหากสิ่งที่พัฒนาขึ้นได้การตอบรับดี จะกลายเป็นบทเรียนความสำเร็จให้กับประเทศอื่นสามารถเรียนรู้ และนำไปปรับใช้ได้เช่นกัน

เพราะฉะนั้นจาก Perception ดังกล่าว มีทั้งจุดเด่นที่ยังคงต้องรักษาความแข็งแกร่งนั้นไว้ และข้อที่ “เบอร์เกอร์ คิง ประเทศไทย” มองว่าต้องพัฒนาต่อเนื่องคือ

– เพิ่ม Brand Awareness ให้คนไทยรู้จักมากขึ้น

– สร้าง Customer Engagement

– Localization ทั้งครีเอทมนูใหม่ ทั้งกลุ่มเบอร์เกอร์ และนอน-เบอร์เกอร์ ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคไทยมากขึ้น ไปจนถึงการสื่อสาร และการทำโปรโมชั่น

– เมนูมีหลากหลายราคา ตั้งแต่ Entry Level ไปจนถึงกลุ่ม Premium ราคากว่า 200 – 300 บาท

– พัฒนาสินค้าใหม่ ครอบคลุมทุกโอกาสการบริโภค ทั้งเมนูมื้อหนัก เช้า – กลางวัน – เย็น และมื้อว่าง หรือมื้อรอง เช่น ของหวาน และเครื่องดื่มที่สามารถเข้าไปอยู่ทุกช่วงเวลาของวัน

เพื่อขยายสู่ Mass Market มากขึ้น โดยยังคงรักษาคุณภาพมาตรฐาน และเอกลักษณ์ความเป็นเบอร์เกอร์คิงไม่เปลี่ยนแปลง

“ในอดีตเบอร์เกอร์ คิง เน้นขยายสาขาในเมืองท่องเที่ยว เช่น สมุย ภูเก็ต กระทั่งเมื่อ 5 ปีที่แล้ว เริ่มขยายในกรุงเทพฯ มากขึ้น ในเวลานั้นเรามีประมาณ 33 สาขา ขณะที่ปัจจุบันมี 96 สาขาใน 10 จังหวัดใหญ่ ทั้งในศูนย์การค้า ปั้มน้ำมัน สนามบิน ออฟฟิศบิวดิ้ง เพื่อให้บริการคลอบคลุมทั้ง Dine-in และ Take Away, Delivery, Drive-thru

ต่อจากนี้เราอยากทรานส์ฟอร์มแบรนด์ “เบอร์เกอร์ คิง” ให้เป็นแบรนด์ที่คนไทยรู้จักมากขึ้น ใช้บริการมากขึ้น เพื่อทำให้เราสามารถขยายไปสู่ตลาด Mass ได้มากขึ้น ดังนั้นเราต้อง Reinvent ตัวเองตลอดเวลา ถ้าทำแต่สิ่งเดิมๆแล้วหวังผลเดิมๆ ก็จะไม่ได้สิ่งใหม่ ผมจึง challenge ทีมให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่

ไม่ว่าจะเป็นสินค้า และบริการ โปรโมชั่น การสื่อสารรูปแบบใหม่ รูปแบบสาขา การออกแบบร้าน ฉีกกฎเดิมๆ ยิ่งตอนนี้มี Disruption ทั้ง COVID-19 และการเติบโตของ Delivery เราต้องปรับตัวเร็ว ทำสิ่งใหม่ๆ มีของใหม่ๆ มานำเสนอให้กับผู้บริโภค” คุณธนวรรณ ดำเนินทอง ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เบอร์เกอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าถึงการปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ของเบอรเกอร์คิง ในไทย

นี่จึงเป็นที่มาของการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจ เพื่อสร้างสิ่งใหม่ (Reinvent) แบรนด์เบอร์เกอร์ คิง ประเทศไทยนับจากนี้

1. พัฒนาสินค้าใหม่ เข้ากับวัฒนธรรมการบริโภคของคนไทย ทั้งกลุ่ม Burger และ Non-Burger

ในขณะที่เมนูเบอร์เกอร์ที่เป็น Signature Menu ยังคงมีจำหน่ายอยู่ เช่น เบอร์เกอร์ Angus และ Whopper แต่ขณะเดียวกันต้องเพิ่มเมนูใหม่สำหรับตลาดประเทศไทยโดยเฉพาะ ทั้งในกลุ่ม Burger และ Non-Burger โดยครอบคลุมมื้อหนัก ของหวาน-ของว่าง และเครื่องดื่ม เพื่อเข้าไปอยู่ในทุกโอกาสการบริโภคของคนไทย

เช่น การพัฒนา “กลุ่มเมนูข้าว” ซึ่งตามที่กล่าวว่าคนไทยบริโภคข้าวเป็นอาหารหลัก โดยออกทั้งเมนูข้าวเหนียว และเมนูข้าวสวย และในเดือนพฤศจิกายนนี้ จะนำเมนู “โจ๊ก” กลับมาทำตลาดอีกครั้ง เป็นความพยายามให้แบรนด์เข้าไปอยู่ในช่วงโอกาสการรับประทานมื้อเช้า

ที่ผ่านมามีหลายเมนู ที่มาจาก Local Initiative อย่างในกลุ่มเบอร์เกอร์ ก่อนหน้านี้เปิดตัวเมนูเบอร์เกอร์หมู ซอสงาคั่วญี่ปุ่น มาจาก Insights คนไทยชอบสลัดน้ำมันงา และชอบรสหวาน จึงเอามาพัฒนาเป็นเบอร์เกอร์หมูซอสงา แทนการใส่มายองเนส และชีส หรือเบอร์เกอร์ ทรัฟเฟิล ที่เริ่มต้นในไทย ปัจจุบันกลายเป็นบทเรียนความสำเร็จให้กับทางเบอร์เกอร์ คิง ประเทศสิงคโปร์ นำไปประยุกต์ใช้ทำตลาดที่นั่น

หรือการใช้พลาสติกซีลปากแก้วน้ำดื่ม (แบบเดียวกับชานมไข่มุก) สำหรับใช้ Delivery เพื่อป้องกันเครื่องดื่มหก ได้ริเริ่มในไทยเช่นกัน

“Signature ของเบอร์เกอร์ คิงยังคงมีจำหน่าย ขณะเดียวกันเจ้าของแบรนด์เบอร์เกอร์คิงที่ต่างประเทศ ยืดหยุ่นให้เราสามารถพัฒนาเมนูใหม่เฉพาะของประเทศไทย ต่อไปเราจะพัฒนาเมนูถูกใจคนไทย ในราคาถูกลง และไม่ได้มีแค่กลุ่มเบอร์เกอร์เท่านั้น เพราะไม่ใช่ทุกคนอยากรับประทานเบอร์เกอร์ เรามีแผนพัฒนาเมนูที่ไม่ใช่เบอร์เกอร์เพิ่มขึ้น”  

2. สร้างความหลากหลายราคา ตั้งแต่ Entry Level ถึง Premium

หนึ่งใน Perception ของเบอร์เกอร์ คิงในประเทศไทยที่คนไทยมองคือ เด่นที่เมนูเบอร์เกอร์ โดยเฉพาะเนื้อวัว และเนื้อหมู แต่เมื่อเปรียบเทียบราคาแล้ว สูงกว่าแบรนด์อื่น ซึ่งแน่นอนว่ามีผู้บริโภคยินดีจ่ายเงินเพิ่มขึ้น เพื่อให้ได้คุณภาพ สมราคา แต่ภายใต้จุดเด่นนั้น กลับเป็น “ข้อจำกัด” สำหรับแบรนด์เช่นกัน ในด้านการขยายตลาดให้กว้างขึ้น เพื่อเข้าถึงคนไทยมากขึ้น

ดังนั้นไม่เพียงแต่มีเมนู ทั้งกลุ่มอาหาร ของหวาน และเครื่องดื่มเพื่อเข้าไปอยู่ในมื้อหลัก และมื้อรองเท่านั้น การมี Price Range ที่หลากหลาย มีความสำคัญไม่น้อยเช่นกัน ครอบคลุมตั้งแต่ Entry Level ราคาหลักสิบ ทั้งมื้อหลักเช่น เบอร์เกอร์ ทำโปรโมชั่นราคาเริ่มต้น 59 บาท, 69 บาท, 100 กว่าบาท และกลุ่มของหวาน – ของทานเล่น ราคาเริ่มต้นเฉลี่ย 25 – 50 กว่าบาท ไปจนถึงกลุ่มเมนู Premium เช่น เบอร์เกอร์ขนาดใหญ่อย่าง Angus, Whopper ราคากว่า 200 – 300 บาท

บทบาทของกลุ่มสินค้า Entry Level เป็นทั้ง “ตัวดึง” ลูกค้าใหม่ให้เกิดการทดลองซื้อเบอร์เกอร์ คิง และ “กระตุ้น” ความถี่ในการบริโภค สอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าใหม่ ที่จะเพิ่มเมนูราคาย่อมเยามากขึ้น

และโดยธรรมชาติของมนุษย์ เมื่อได้ทดลองรับประทาน แล้วรู้สึกพึงพอใจกับสิ่งนั้น ครั้งต่อๆ ไป มีโอกาสซื้อเมนูอื่นๆ และ trade up ไปสู่กลุ่มเมนูราคาสูงขึ้น

3. โปรโมชั่น และเบื้องหลังแคมเปญ “คริสต์มากไม่คิดมาก” ที่มากกว่า Gimmick ทางการตลาด

บทบาทหน้าที่ของโปรโมชั่น คือ การตอบโจทย์ความคุ้มค่าให้กับผู้บริโภค เพื่อดึงลูกค้า และกระตุ้นการซื้อ ทั้งลูกค้าเก่า และลูกค้าใหม่ เป็นอีกกลยุทธ์ที่ทำให้ “เบอร์เกอร์ คิง” ได้ฐานลูกค้าวงกว้าง

อย่างในแคมเปญ “คริสต์มากไม่คิดมาก” มาจาก Insights ในปี 2020 ผู้คนมีความเครียดมากมาย ไหนจะ COVID-19 กระทบต่องาน เงิน ชีวิต และสุขภาพ ทำให้ใครๆ ก็อยากให้ปีนี้สิ้นสุดเร็วๆ ทางเบอร์เกอร์ คิงที่สหรัฐฯ ครีเอทแคมเปญฉลองคริสต์มาส เลื่อนขึ้นมาให้เร็วขึ้นก่อนเข้าสู่ช่วงสิ้นปี เพื่อสร้างความรู้สึกผ่อนคลายให้กับผู้คน และทาง “เบอร์เกอร์ คิง ประเทศไทย” เป็นประเทศที่ 2 และประเทศแรกของเอเชีย ที่นำแคมเปญดังกล่าวมาต่อยอด โดยมาพร้อมกับการทำโปรโมชั่นซื้อ 1 จับคู่แถมฟรีอีก 1

จุดประสงค์ของแคมแปญนี้ ไม่ใช่แค่เพียงสร้างสีสัน หรือ Gimmick ให้กับแบรนด์เท่านั้น หากแต่เป็น “ตัวดึง” ผู้บริโภคให้มาใช้บริการที่ร้านเบอร์เกอร์ คิง ทั้งยังเป็นการสื่อสาร ที่จะทำให้ผู้บริโภคไทยรู้จักเบอร์เกอร์ คิงมากขึ้น และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์ กับผู้บริโภค

ขณะเดียวกันเมื่อแคมเปญคริสต์มาสไม่คิดมาก สามารถดึงให้ผู้บริโภคไทยสนใจแบรนด์เบอร์เกอร์ คิงได้แล้ว จะเชื่อมโยงไปสู่โปรโมชั่นซื้อ 1 จับคู่แถมฟรีอีก 1 ที่ทำออกมาพร้อมกับแคมเปญนี้ ซึ่งเป็น Trial model รูปแบบหนึ่งที่ใช้ในการขยายฐานลูกค้าใหม่ ได้ทดลองรับประทานเมนูประจำยอดนิยม คือ วอปเปอร์ จูเนียร์ ชีส (Whopper Jr. Cheese), นินจาเบอร์เกอร์ (Ninja Burker Pork), ฟิช แอนด์ คริสป์ (Fish N’ Crisp) และเบอร์เกอร์สะโพกไก่ทอด (Tender Crisp)

4. เปลี่ยนการสื่อสารจาก “ภาษาอังกฤษ” เป็น “ภาษาไทย” เชื่อมต่อคนไทยมากขึ้น

คุณธนวรรณ เล่าว่า เมื่อก่อนองค์ประกอบต่างๆ ของเบอร์เกอร์ คิงในประเทศไทย ไม่ว่าจะเป็นชื่อเมนู, ป้ายที่ติดตั้งตามจุดต่างๆ ทั้งภายนอก – ภายในร้าน, เมนูบอร์ดตรงเคาน์เตอร์สั่งอาหาร เป็นภาษาอังกฤษ อย่างเบอร์เกอร์บางเมนูเรียกชื่อยาก เช่น Tender Crisp หรือเมนูชื่อของเบอร์เกอร์คิงโดยเฉพาะ เช่น Whopper

ส่งผลให้ภาพลักษณ์ของ “เบอร์เกอร์ คิง” มีความเป็นตะวันตกสูง และไม่ connect กับผู้บริโภคไทย ทำให้ต่อมาได้ปรับเปลี่ยนชื่อเมนู และองค์ประกอบบางส่วนของร้าน เป็นภาษาไทย เพื่อทำให้ผู้บริโภคเรียกชื่อเมนูได้ง่าย และเชื่อมต่อกับคนไทย อย่างเมนู Tender Crisp ชื่อภาษาไทยคือเบอร์เกอร์สะโพกไก่ทอด

“การสื่อสารสำคัญมาก เมื่อก่อนบางเมนูคนไทยสั่งไม่ถูก เราถือว่าเรื่องนี้ซีเรียส เพราะแสดงว่ายังมีลูกค้าจำนวนมากที่เรายังไม่สามารถ connect ได้ เพราะฉะนั้นเรากำลังปรับเปลี่ยนให้เป็นภาษาไทย เพื่อ connect กับคนไทยได้อย่างมีประสิทธิภาพดีขึ้น”  

5. ขยาย Touchpoint เข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น ทั้งร้านสาขา และ Delivery

พัฒนาการของ QSR เริ่มเข้ามาในไทยเมื่อกว่า 30 ปีที่แล้ว จากก้าวแรกเป็นยุค Introduction Stage คือ สร้างความรู้ความเข้าใจให้กับคนไทยถึงอาหาร และรูปแบบการให้บริการ QSR

ขณะที่ปัจจุบันตลาดร้านอาหารบริการด่วนในบ้านเรา กำลังอยู่ในช่วง Growth Stage คือ เป็นช่วงเติบโต หัวใจสำคัญของช่วงนี้คือ การเร่งขยายช่องทางการเข้าถึงผู้บริโภค ไม่ว่าจะทั้งร้านสาขา และผ่าน Food Delivery ยิ่งเชน QSR ไหนที่มี Touchpoint มาก ก็ยิ่งได้เปรียบในการเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น

เพราะฉะนั้นจะเห็นได้ว่าทำไมแต่ละเชน QSR จึงเร่งสปีดขยายร้านสาขา และ Food Delivery เพื่อเป็นทั้งช่องทางการขาย การสื่อสาร และการสร้าง Customer Experience

อีกทั้งทุกวันนี้ร้านสาขา ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียง Dine-in และ Take Away เท่านั้น แต่ยังเป็น Network ให้บริการจัดส่งด้วยเช่นกัน นั่นหมายความว่า QSR เชนไหนที่มีสาขามาก ย่อมมี Network รองรับบริการ Delivery ครอบคลุมพื้นที่ได้มากกว่า  

สำหรับ “เบอร์เกอร์ คิงในประเทศไทย” เข้ามาในตลาดไทยเมื่อ 20 ปีแล้ว ปัจจุบันมี 96 สาขาใน 10 จังหวัด ถือว่าน้อย และยังคงกระจุกตัวอยู่ตามเมืองใหญ่ แม้จะมีความได้เปรียบของการอยู่ภายใต้กลุ่ม Minor Food ที่มีจุดแข็งด้าน Food Delivery ก็ตาม แต่ด้วยความที่ร้านสาขาไม่ทั่วถึง ทำให้เป็น “ข้อจำกัดใหญ่” ของแบรนด์ในการเข้าถึงผู้บริโภคในวงกว้าง ที่เจาะแต่ละโลเกชั่น แต่ละแอเรีย แต่ละจังหวัด

ภายใต้แผน Reinvent “เบอร์เกอร์ คิง ประเทศไทย” จะขยายสาขาต่อเนื่อง โดยเฉลี่ย 10 – 15 สาขาต่อปีในรูปแบบต่างๆ แต่ในปีนี้ เนื่องจากสถานการณ์ COVID-19 ทำให้การเปิดสาขา ไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ โดยสามารถเปิดได้ 7 สาขา และในปีหน้าวางแผนไว้ที่ 10 – 15 สาขา

ควบคู่กับการให้บริการผ่าน Food Delivery ทั้งแพลตฟอร์ม 1112 Delivery ของกลุ่ม Minor Food, แพลตฟอร์มของเบอร์เกอร์คิงเอง และจับมือกับ Food Aggregator

สัดส่วนการขายเบอร์เกอร์ คิงในไทยปี 2563 ช่องทาง Dine-in และ Take Away มีสัดส่วนลดลงไปอยู่ที่ 60% จากปีที่แล้ว 70% ขณะที่ Delivery ขยับขึ้นมาเป็น 25% จากปีก่อนหน้าอยู่ที่ 10% ส่วน Drive-thru อยู่ที่ 15% สะท้อนให้เห็นว่า Delivery เป็นช่องทางที่มีความสำคัญไม่น้อยกว่า Dine-in

“เราวางกลยุทธ์ของแบรนด์ว่า เราอยากให้เบอร์เกอร์ คิง เป็น QSR ที่คนไทยชอบมากที่สุด เป็นแบรนด์ QSR อันดับ 1 ในใจผู้บริโภค” คุณธนวรรณ สรุปทิ้งท้าย

ใช้พลาสติกปิดปากแก้วน้ำ สำหรับบริการ Delivery ป้องกันเครื่องดื่มหกระหว่างจัดส่ง