ที่ผ่านมาหนึ่งในทำเลการเปิดร้านอาหาร ไม่ว่าจะเป็นเชนใหญ่ หรือผู้ประกอบการธุรกิจ ต้องการนำร้านของตัวเองเข้าไปเปิด คือ “ศูนย์การค้า” หรือแม้แต่ค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) เซ็กเมนต์อื่น เช่น ไฮเปอร์มาร์เก็ต (ส่วนพื้นที่เช่า) โดยเฉพาะศูนย์การค้า หรือค้าปลีกที่อยู่ในโลเคชันดี และมี Traffic จำนวนมาก แม้จะต้องจ่ายค่าเช่าสูงแค่ไหนก็ตาม
แต่แล้วการเกิดสถานการณ์ COVID-19 และมาตรการล็อกดาวน์ กระทบถึงศูนย์การค้า และร้านอาหารที่อยู่ในนั้นอย่างหนัก นี่จึงเป็นบทเรียนสำคัญของธุรกิจร้านอาหาร ต้องกระจายความเสี่ยงธุรกิจ ด้วยการหาทำเลเปิดร้าน และ Cloud Kitchen นอกศูนย์การค้าเพื่อกระจายความเสี่ยงธุรกิจ และคุมต้นทุนธุรกิจ
มาถอดบทเรียนการปรับโครงสร้างของเชนธุรกิจร้านอาหารใหญ่ “CRG” (Central Restaurants Group), “iberry Group” และ “OISHI Group” เดิมทีโฟกัสการเปิดสาขาในศูนย์การค้าเป็นหลัก เร่ิมขยับขยายการเปิดร้านนอกศูนย์การค้ามากขึ้น
มูลค่าตลาดร้านอาหารในประเทศไทย
“กลุ่มธุรกิจร้านอาหารไทย และจีน CRG” วางยุทธศาสตร์ขยายสาขาใหม่นอกศูนย์การค้า 100%
ภายใต้ Brand Portfolio ธุรกิจร้านอาหารในเครือ “CRG” หรือ “บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด” ประกอบด้วย 16 แบรนด์ ในจำนวนนี้เป็น กลุ่มธุรกิจร้านอาหารไทย และอาหารจีน 4 แบรนด์ (Thai & Chinese Cuisine) 4 แบรนด์ คือ ไทยเทอเรส อร่อยดี เกาลูน ส้มตำนัว ที่เพิ่งเข้ามาอยู่ในพอร์ตฯ เมื่อ 5 เดือนที่แล้ว และอีกหนึ่งแบรนด์อาหารญี่ปุ่นที่ CRG สร้างขึ้นเองคือ โตเกียว โบวล์ (Tokyo Bowl) เป็น Virtual Brand ที่ไม่มีหน้าร้าน ให้บริการเฉพาะ Delivery อย่างเดียว
ในปี 2563 ทั้ง 4 แบรนด์นี้ มีสาขาทั้งหมด 36 สาขา ทำยอดขาย 270 ล้านบาท จากเป้าหมายตั้งไว้ 330 ล้านบาท
ขณะที่ในปี 2564 ตั้งเป้ายอดขาย 300 ล้านบาท ผลประกอบการในช่วง 6 เดือนแรก ทำได้ 140 ล้านบาท โดย CRG มั่นใจว่าในช่วงครึ่งปีหลัง จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และภายในสิ้นปี จะขยายสาขาเพิ่มเป็น 80 สาขา
จากปัจจุบันมี 67 สาขา ทุกสาขาตั้งอยู่ในพื้นที่กรุงเทพฯ แบ่งเป็นแบรนด์ไทยเทอเรส มีจำนวน 17 สาขา อร่อยดี 33 สาขา เกาลูน 10 สาขา ส้มตำนัว 7 สาขา นอกจากนี้ยังมี แบรนด์ โตเกียว โบวล์ (Tokyo Bowl) ซึ่งเป็น Virtual Brand อีก 50 สาขา
อย่างไรก็ตามผลจากสถานการณ์ COVID-19 ระลอก 3 และ 4 ในปี 2564 ที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ และรัฐประกาศมาตรการล็อกดาวน์ เป็นปัจจัยทำให้ผู้บริโภคสั่งอาหารผ่าน Delivery มากขึ้น
จากปีที่แล้ว สัดส่วนลูกค้านั่งรับประทานในร้าน (Dine-in) และซื้อกลับบ้าน (Take Away) ของกลุ่มร้านอาหารไทยและจีนของเครือ CRG อยู่ที่ 70% ขณะที่ Delivery 30%
แต่ปีนี้ กลายเป็นว่าสัดส่วน Delivery ของทั้ง 4 แบรนด์รวมกันโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 68% โดยแบรนด์ที่สามารถทำ Delivery ได้ดี คือ “อร่อยดี” จากเดิมสัดส่วน Dine-in กับ Delivery อยู่ที่ 50 : 50 แต่ปัจจุบันที่อยู่ในช่วงล็อกดาวน์ ทำให้ Delivery เพิ่มขึ้นเป็น 80%
กลุ่มธุรกิจ Thai & Chinese Cuisine (TCC) วางกลยุทธ์ฝ่าวิกฤต COVID-19 ประกอบด้วย
1. โฟกัส Delivery แหล่งรายได้หลัก
ในเชิงอัตราการทำกำไรในธุรกิจร้านอาหารที่ขยายในรูปแบบ Chain Restaurant และเติบโตมาจาก Dine-in เป็นหลัก แน่นอนว่า “Dine-in” ทำกำไรได้ดีกว่าบริการ Delivery เพราะการให้บริการ Delivery ต้องจ่ายค่า GP ให้กับผู้ให้บริการ Food Aggregator ค่าโปรโมท และยังต้องแบกต้นทุนอื่น ไม่ว่าจะเป็นค่าวัตถุดิบ ค่าแรงงาน ค่าเช่าสถานที่ ในขณะที่ราคาอาหาร ต้องอยู่ในระดับสมเหตุสมผล และยังต้องเจอการแข่งขันสูง
แต่ในเมื่อสถานการณ์ COVID-19 ยังไม่คลี่คลาย ทั้งยังเจอกับล็อกดาวน์ ทำให้ในปีนี้กลุ่มธุรกิจ Thai & Chinese Cuisine ของ “CRG” ต้องหันมาโฟกัส “Delivery” ในสัดส่วน 90% ภายใต้กลยุทธ์ ประกอบด้วย
– ออกแบบเมนูอาหารให้รับประทานง่าย และทานได้บ่อย เช่น เมนูอาหารจานเดียว แพ็คเกจจิ้ง ให้เหมาะสมกับการทำ Delivery ในราคาสมเหตุสมผล
– Asset Utilization บริหารพื้นที่ร้านให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น จากเดิมการออกแบบร้าน แบ่งสัดส่วน 70 – 80% เป็นพื้นที่ Dine-in และอีก 20 – 30% เป็นพื้นที่ครัว
แต่จาก COVID-19 และล็อกดาวน์ ทำให้คนออกนอกบ้านน้อยลง และขณะนี้ร้านอาหารให้บริการ Delivery ได้ผ่านไรเดอร์เท่านั้น นั่นหมายความว่า พื้นที่ส่วน Dine-in จะไม่ได้ถูกใช้ประโยชน์ใดๆ
ดังนั้นในบางเชนของ CRG อย่าง “อร่อยดี” เอาพื้นที่ส่วน Dine-in มาจัดสรรให้แบรนด์อื่นของ CRG ใช้เป็นพื้นที่ทำอาหาร โดยปัจจุบันร้านอร่อยดี 1 ร้าน ขาย 4 แบรนด์คือ อร่อยดี Tokyo Bowl เมนูข้าวหน้าสไตล์ญี่ปุ่น เจ๊เกียง โจ๊กกองปราบ และเจ๊เกียงหมูทอด และร้านเกาลูน ทำให้การสั่งอาหารสามารถทำครบในแอปฯ เดียวแบบ 4 in 1
“เหตุผลที่อร่อยดี 1 ร้าน ขาย 4 แบรนด์ เพราะว่าการสั่งอาหารแต่ละครั้ง เสียค่าส่ง 40 – 60 บาท รวมแล้ววันหนึ่งผู้บริโภคต้องเสียค่าส่งไม่ต่ำกว่า 180 บาท เพราะฉะนั้นจะดีกว่าไหมถ้าสั่งตอนเช้าทีเดียว ทั้งมื้อเช้า เช่น โจ๊ก หมูทอด มื้อกลางวัน ทานอาหารตามสั่งจากอร่อยดี ช่วงบ่ายเป็นติ่มซำเกาลูน และมื้อเย็น เป็นอาหารญี่ปุ่น
ดังนั้นสั่ง 4 มื้อ ส่งครั้งเดียว จ่ายค่าส่งแค่ 60 บาท นี่คือ การคิดให้ผู้บริโภค คิดเผื่อลูกค้า เพื่อลูกค้าจะได้ไม่ต้องลงไปรับอาหารหลายรอบ ไม่ต้องเดินทางไปหน้าบ้านหลายครั้ง ไม่ต้องเสียค่าส่ง 3 – 4 ครั้ง” คุณธนพล ธรรพสิทธิ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส กลุ่ม Thai & Chinese Cuisine บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด เล่าถึงกลยุทธ์ 4 in 1 และการใช้พื้นที่ร้านให้เกิดประโยชน์สูงสุด
– ทำ Cloud Kitchen
ในขณะที่ Asset Utilization ใน 1 ร้านมี 4 แบรนด์ แต่ Cloud Kitchen จะพัฒนาไปอีกสเต็ปคือ พื้นที่ครัวใหญ่ขึ้น เพื่อสามารถรองรับแบรนด์ได้ไม่ต่ำกว่า 20 – 30 แบรนด์
ปัจจุบัน Cloud Kitchen ของ CRG มี 2 รูปแบบคือ
1. คาราโอเกะ โมเดล คือ แบ่งเป็นห้องๆ โดย 1 ห้อง 1 แบรนด์ ข้อดีของโมเดลนี้ คือ ในส่วนลานซักล้างสำหรับทำความสะอาดอุปกรณ์เครื่องครัวต่างๆ ทำเป็นจุดเดียว และมีคนประจำจุดนี้โดยเฉพาะ เพื่อทำงานส่วนนี้
2. มิกซ์ยูส โมเดล คือ พ่อครัวแม่ครัวแต่ละคน จะมีหน้าที่ทำเมนูอาหารแต่ละประเภทชัดเจน เช่น คนที่มีหน้าที่ผัด ก็ทำเมนูผัด ส่วนคนที่มีหน้าที่ต้ม ก็รับผิดชอบหน้าที่เมนูต้มทั้งหลาย
– พัฒนาทักษะพนักงาน (Multi-Function) โดยดึงศักยภาพของพนักงานส่วนงานบริการหน้าร้าน มาพัฒนาทักษะงานในครัว เช่น จัดเตรียมวัตถุดิบ จัดแพ็คสินค้า ไปจนถึงอยู่หน้าเตาทำอาหาร
2. กระจายความเสี่ยง โตนอกศูนย์การค้า
แผนการขยายร้านของกลุ่มธุรกิจร้านอาหารไทย และจีนของ CRG นับจากนี้ ไปจนถึงสถานการณ์ COVID-19 คลี่คลายแล้ว จะเปิดร้านนอกศูนย์การค้า หรือ Non-mall ทั้ง 100%
ผู้บริหารกลุ่ม Thai & Chinese Cuisine เล่าถึงเหตุผลของการปรับนโยบายเปิดร้านในแนวทาง Non-mall 100% ว่า
1. ค่าเช่านอกศูนย์การค้าที่ถูกกว่า
2. พฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยที่ปรับเปลี่ยนไป
3. รองรับการให้บริการ Delivery เพิ่มขึ้น
“เราอยู่ตรงไหนก็ได้ที่สะอาด ปลอดภัย และสะดวกกับลูกค้าในการสั่งอาหาร อยู่ในรัศมี 5 กิโลเมตร ดังนั้นไม่จำเป็นต้องเป็นศูนย์การค้า เพราะสัดส่วนลูกค้าที่จะเดินผ่านหน้าร้าน แล้วเห็น และนั่ง น้อยลงทุกทีๆ ซึ่งนโยบายการเปิดร้านนอกศูนย์การค้า น่าจะนานจนกว่าสถานการณ์ COVID-19 จะนิ่ง”
หนึ่งในรูปแบบการขยายร้านนอกศูนย์การค้า คือ การเปิดคีออสของแต่ละแบรนด์ เข้าไปอยู่ในโลเคชันต่างๆ ใกล้ย่านชุมชน ที่พักอาศัย โดยปัจจุบันแบรนด์ที่เปิดเป็นคีออสแล้วคือ
– เจ๊เกียง โจ๊กกองปราบ และเจ๊เกียงหมูทอด 5 – 6 จุด และมีแผนขยายเพิ่มเป็น 20 สาขาภายในสิ้นปีนี้
– เกาลูน 10 จุด และภายในสิ้นปีนี้ มีแผนขยายเพิ่มเป็น 15 สาขาภายในปีนี้
“เราเปิดเป็นคีออส ลงทุนประมาณ 200,000 บาท ขายวันหนึ่งโดยเฉลี่ย 8,000 บาท เท่ากับเดือนหนึ่งขายได้ 240,000 บาท หักต้นทุนต่างๆ มีกำไร 30,000 บาท
ขณะที่การเปิด 1 ร้านในศูนย์การค้า ใช้เงินลงทุนโดยเฉลี่ย 2 ล้านบาท โดยที่ช่วงนี้การลงทุนมีความเสี่ยงที่จะเปิดร้าน เพราะฉะนั้นคีออสลงทุนน้อยกว่า ยืดหยุ่นกว่า ตรงไหนไม่เวิร์ค สามารถยกออก แล้วเปลี่ยนที่ได้ทันที ขณะเดียวกันโมเดลร้านคีออส เราทำเพื่อรองรับช่องทาง Delivery ปักหมุดให้ Food Aggregator ไปรับได้”
3. ควบคุมต้นทุน
การทำร้านอาหาร ต้องดู 5 ปัจจัยหลักคือ ยอดขาย ต้นทุนค่าเช่าสถานที่ ต้นทุนค่าแรง ต้นทุนวัตถุดิบ กำไร และถ้าในกรณีแบรนด์ให้บริการ Food Delivery จะมีต้นทุนค่า GP ที่ต้องจ่ายให้กับ Food Aggregator ด้วย สิ่งเหล่านี้ต้องนำมาพิจารณาร่วมกัน ไม่ได้มองเฉพาะยอดขายเท่านั้น โดยลืมเรื่องการบริหารจัดการต้นทุนให้ดี
“เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร หรือคนออกโปรโมชัน ต้องยืนอยุ่บนเส้นบางๆ ให้ได้ระหว่างยอดขาย กำไร ค่าเช่า ต้นทุนค่าแรง ต้นทุนวัตถุดิบ ทั้ง 5 ปัจจัยเป็น Cost Structure หลักๆ เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร ต้องหาทางยืนอยู่ให้ได้ เพื่อให้ธุรกิจมีกำไร”
4. ขับเคลื่อนด้วย Data-driven
CRG ให้ความสำคัญกับการขับเคลื่อนด้วยดาต้า (Data-driven Everything) จากข้อมูลที่ลูกค้ามาใช้บริการที่ร้าน รวมถึงข้อมูลที่ลูกค้าสั่งอาหารทางออนไลน์ เพื่อนำมาต่อยอดสำหรับการเปิดสาขา และการพัฒนาสินค้าใหม่
คุณธนพล เล่าถึงการใช้ Data-driven ว่า การเปิดแต่ละสาขา เราสำรวจจำนวนประชากร ความหนาแน่น อุปนิสัย เพศ กำลังซื้อ วัย ความชอบ ความต้องการทั้งหมด มาดูว่าแต่ละสาขาที่เราจะเปิด ควรเน้นขายอะไรเป็นหลัก ซึ่งมีผลไปถึงภาพลักษณ์ของร้าน เมนูที่จะใส่ลงไป รวมถึงสต็อค เพื่อตอบสนอง Demand ของลูกค้าโซนนั้น
อย่างล่าสุดพบว่าลูกค้าสั่ง Delivery เป็นผู้หญิง 70% เป็นข้อมูลที่ทำให้เข้าใจพฤติกรรม และความชอบของผู้บริโภคกลุ่มผู้หญิงว่า อยากรับประทานอะไร ชอบรับประทานอะไร เพื่อนำมาพัฒนาเป็นสินค้าใหม่
คุณธนพล ธรรพสิทธิ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส กลุ่ม Thai & Chinese Cuisine บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด
ถอดบทเรียน “iberry Group” ลุยร้าน Delivery เปิดนอกศูนย์การค้า
เป็นอีกกลุ่มธุรกิจร้านอาหารที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 และมาตรการล็อกดาวน์ สำหรับ “iberry Group” ที่ปัจจุบันมี 9 แบรนด์ในเครือ ประกอบด้วย iberry กับข้าวกับปลา รสนิยม โรงสีโภชนา เจริญแกง ฟ้าปลาทาน โรงสีข้าวต้มกุ๊ย เบิร์นบุษบา รวมมิตร Cloud Kitchen กับอีก 1 แบรนด์คือ ทองสมิทธ์ ที่ “คุณปลา – อัจฉรา บุรารักษ์ Founder & Creative Director, Iberry Group” ลงทุนร่วมกับเพื่อน
ที่ผ่านมากลยุทธ์การขยายสาขา และโมเดลร้านอาหารในเครือ iberry Group เปิดในศูนย์การค้า และเน้น Dine-in เป็นหลัก แต่จากสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ “iberry Group” ต้องสร้างแบรนด์ใหม่ โดยเป็นแบรนด์เพื่อ Delivery โดยเฉพาะ
ระลอก 1 เปิดตัวแบรนด์ “เจริญแกง” คอนเซ็ปต์เมนูข้าวแกง
ระลอก 2 เปิดตัว “ฟ้าปลาทาน” เป็นแบรนด์ข้าวต้มปลา จากนั้นแตก Sub-brand “โรงสีข้าวต้มกุ๊ย”
ระลอก 3 เปิดตัว “เบิร์นบุษบา” เป็นแบรนด์อาหารประเภทยำและย่าง พร้อมด้วยเปิด Cloud Kitchen ภายใต้แบรนด์ “รวมมิตร Cloud Kitchen” คือ รวมแบรนด์ในเครือ iberry Group บวกกับทองสมิทธ์ มาไว้ในที่เดียว
Photo Credit : Facebook CharoenGang เจริญแกง – ข้าวแกง by iberrygroup
“ในยุค COVID-19 เราต้องคิดอีกแบบหนึ่ง แทนที่จะเปิดหน้าร้าน เช่าพื้นที่ ตกแต่งร้านสวยงาม เราก็สร้างแบรนด์ใหม่ เนื่องจากการตั้งราคาของแบรนด์ร้านอาหารที่เป็น Dine-in กับทำ Delivery ค่อนข้างแตกต่างกัน ทั้งต้นทุน ค่าเช่า จำนวนพนักงาน
พอสถานการณ์เป็นแบบนี้ เปิด–ปิด เปิด–ปิดบ่อยๆ ถ้าหากว่าเราเอาแบรนด์ที่เรามีอยู่ เดี๋ยวมาลดราคา กลับไป กลับมา ปีหนึ่งไม่รู้กี่รอบ อาจทำให้แบรนด์เราชอกช้ำเกินไป เพราะฉะนั้นก็เลยตัดสินใจผุดแบรนด์ใหม่ๆ ออกมา โดยที่เป็นแบรนด์เฉพาะทางอาหารแต่ละด้าน” คุณปลา – อัจฉรา ให้สัมภาษณ์ Brand Buffet ถึงการปั้นแบรนด์ในช่วง COVID-19
Photo Credit : Facebook ฟ้าปลาทาน – Fá Plā Tahń
คุณปลา ฉายภาพความแตกต่างระหว่างการเปิดร้านรูปแบบ Dine-in กับร้าน Delivery โดยเฉพาะว่า
1. การเลือกโลเคชันในการเปิด ถ้าเป็นร้าน Dine-in ต้องเลือกทำเลที่ลูกค้าเดินทางได้สะดวกในการมาใช้บริการ เช่น ศูนย์การค้า ขณะที่ร้าน Delivery เลือกทำเลที่ไรเดอร์สะดวก และตั้งอยู่ในทำเลคนหนาแน่น เพราะจะทำให้เข้าถึงลูกค้าในทุกมื้ออาหาร
2. โปรดักต์ ทั้งการพัฒนาเมนูอาหาร ไปจนถึงการออกแบบแพ็คเกจจิ้ง สำหรับแบรนด์ Delivery ต้องคำนึงถึงการพัฒนาอาหารที่ทำเสร็จจากครัวแล้ว ผ่านการจัดส่งโดยไรเดอร์ เมื่อไปถึงลูกค้าแล้ว เปิดออกมา ยังคงรักษาคุณภาพและรสชาติอาหารได้
Photo Credit : Facebook รวมมิตร คลาวด์คิทเช่น – Ruam Mitr Cloud Kitchen
“สิ่งที่ทำให้ได้เรียนรู้ในช่วง COVID-19 คือ ไม่ควรจะวางไข่ไว้ใน 1 ตระกร้า เช่น การที่ iberry Group มีร้านอาหารอยู่ในศูนย์การค้าชั้นนำเกือบทั้งกรุงเทพฯ ก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะปลอดภัย
เพราะฉะนั้นการทำธุรกิจตอนนี้ เราอาจต้องมีทางเลือก ทางเผื่อสำรองเอาไว้เสมอ ไม่ว่าจะทำ Delivery หรือการขายอาหารแบบ Ready to Eat กับทางเซเว่น อีเลฟเว่น ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่เราได้ลอง ได้เรียนรู้ เพราะเราอยากจะลอง Explore โอกาสต่างๆ ในการทำธุรกิจ
เพราะว่า COVID-19 ทำให้เราเจ็บหนักมาก ที่ผ่านมาเราไม่ได้มีที่อื่นเลย เราเปิดแต่ในห้างฯ อย่างเดียว แล้วเวลามีปัญหา เขาพยายามที่จะเก็บค่าเช่า เราพยายามที่จะประหยัดค่าใช้จ่าย เพราะฉะนั้นการที่เราเช่าตึกอยู่ข้างนอก ค่าเช่าก็ถูกกว่า ออกสินค้าก็ง่ายกว่า ตอนนี้จึงมีความคิดว่าต้องบาลานซ์พอร์ตฯ ใหม่ เราจำเป็นที่จะต้องยืนด้วยขาตัวเองบ้าง
ที่ผ่านมาการเปิดในห้างสรรพสินค้า และการที่เรายอมจ่ายค่าเช่าแพง เป็นเพราะว่าห้างฯ นี่คือ การการันตี Traffic แต่เมื่อวันที่เกิด COVID-19 ขึ้นมา และการเข้าถึงการทำ Delivery ในห้างฯ ยากกว่าการทำข้างนอก เราจำเป็นต้องบาลานซ์พอร์ตฯ ของสาขาใหม่ เพิ่มช่องทางการทำ Delivery ใหม่ และลองทำธุรกิจ Ready to Eat เข้ามาเพิ่ม เพื่อให้เวลาที่มีภาวะปิดห้างฯ ปิดร้านอาหาร เรายังพอมีรายได้เอามาหล่อเลี้ยงองค์กร” คุณปลา – อัจฉรา ฉายภาพผลกระทบจาก COVID-19 ที่ทำให้ต้องหาทำเลนอกศูนย์การค้า เพื่อเปิดร้านสำหรับทำ Delivery
คุณปลา – อัจฉรา บุรารักษ์, iberry Group
“OISHI” ชูกลยุทธ์ 3Fs เปิดตัวโมเดล “OISHI Food Truck” ลุยตลาดเดลิเวอรี่ และซื้อกลับเต็มตัว
“โมเดลรถเคลื่อนที่” หรือ “Food Truck” กลายเป็น Now Normal สำหรับธุรกิจเชนร้านอาหารในไทยแล้ว เป็นผลมาจากสถานการณ์ COVID-19 และมาตรการล็อกดาวน์ เป็นตัวเร่งให้ธุรกิจร้านอาหารต้องปรับตัว เพื่อหาทางรอดจากวิกฤตครั้งนี้
อย่างล่าสุด OISHI Group (โออิชิ กรุ๊ป) ชูกลยุทธ์ 3Fs ประกอบด้วย
– Fast : สะดวก รวดเร็ว และเข้าถึงง่าย
– Flexible : ยืดหยุ่น และเคลื่อนย้ายได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
– Fullfill : เติมเต็มในส่วนที่ขาด แม้ในสถานการณ์ที่ท้าทาย หรือพื้นที่ที่ยากต่อการเข้าถึง
ด้วยการลุยขยาย “OISHI Food Truck” (โออิชิ ฟู้ด ทรัค) มากขึ้น ซึ่งเป็นโมเดลร้านอาหารเคลื่อนที่ขายสินค้าและอาหารญี่ปุ่น หลังจากเปิดตัวไปเมื่อเดือนธันวาคม 2563 ที่ผ่านมา จุดประสงค์เพื่อความคล่องตัว รวดเร็ว และเข้าถึงผู้บริโภคในช่วงล็อกดาวน์ โดยเฉพาะในโซนย่าน Residential Area ซึ่งส่วนใหญ่อยู่รอบนอกเมือง ให้บริการทั้งแบบซื้อกลับบ้าน และเดลิเวอรี่
ใน OISHI Food Truck มีเมนูกลุ่มเบนโตะ (ข้าวกล่องญี่ปุ่น) เมนูกลุ่มดงบุริ (ข้าวหน้าญี่ปุ่น) เมนูกลุ่มอาหารว่างและของทานเล่น ในราคาเริ่มต้น 69 บาท
เบื้องต้นกำหนดจุดจอดประจำ และให้บริการภายในสถานีบริการน้ำมันหรือปั๊ม (ซึ่งเป็นแหล่งที่มีผู้คนสัญจรไปมาจำนวนมาก) ในพื้นที่กรุงเทพฯ ปริมณฑล และจังหวัดหัวเมืองใหญ่ ประจำที่
1.ปตท. ปัญญาอินทรา– เขตคันนายาว
2.ปตท. เอนเนอร์ยี่ พาร์ค– เขตตลิ่งชัน
3.ปตท. แยกหาดจอมเทียน– ชลบุรี
4.ปตท. คลองหลวง คลอง1 – ปทุมธานี
5.ปตท. แพรกษา– สมุทรปราการ
6.จุดพักรถ พอร์โต โก บางปะอิน- พระนครศรีอยุธยา
พร้อมมีแผนเพิ่มจำนวนและขยายพื้นที่ให้บริการอย่างต่อเนื่อง เช่น ปั๊มน้ำมันบางจาก บายพาส (ขาเข้ากรุงเทพฯ) –ชลบุรี และพื้นที่อื่น ๆ ภายในเร็ว ๆ นี้ต่อไป
คุณไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจร้านอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ โออิชิ เปิดเผยเกี่ยวกับเรื่องนี้ว่า ในสถานการณ์ปัจจุบัน ทั้งการแพร่ระบาดและมาตรการเชิงป้องกันที่เข้มข้น ส่งผลกระทบต่อธุรกิจร้านอาหาร โดยเฉพาะร้านอาหารที่มีสาขาอยู่ในห้างฯ อย่างมาก ซึ่งข้อกำหนดและเงื่อนไขต่าง ๆ ทำให้ผู้บริโภคอาจไม่ได้รับความสะดวกในการใช้บริการอย่างเต็มที่
“เราจึงต้องเร่งปรับแผน เพื่อตอบสนองและอำนวยความสะดวกให้ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงสินค้าและบริการได้เช่นเดิม ซึ่งที่ผ่านมา เราให้ความสำคัญกับการพัฒนาช่องทางขายแบบซื้อกลับบ้าน (Take Home) และจัดส่ง (Delivery) มากขึ้น
ขณะเดียวกันก็มีการปรับรูปแบบร้านให้เหมาะสมสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทางการตลาดในปัจจุบัน โดยเน้นเคลื่อนเข้าสู่กลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้อย่างครอบคลุมและรวดเร็ว ผ่านการเปิดตัวและขยายธุรกิจสู่ร้านอาหารประเภท ฟู้ด ทรัค หรือรถจำหน่ายอาหารเคลื่อนที่ ภายใต้ “OISHI Food Truck” มากขึ้นเช่นเดียวกัน ซึ่งการลงทุนขยายและเพิ่มหน่วยรถจำหน่ายอาหารเคลื่อนที่ฯ นั้นจะเป็นการเพิ่มอัตราส่วนของรายได้และฐานลูกค้ามากขึ้น”
คุณไพศาล อ่าวสถาพร, OISHI Group