ในยุคดิจิทัล ดิสรัปชันที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในทุกอุตสาหกรรม ตามด้วยสถานการณ์โควิด-19 กลายมาเป็นตัวเร่งให้ องค์กรต่างๆ และภาคธุรกิจสปีดเรื่อง Digital Transformation เพื่อหาทางรอดและโอกาสสู่น่านน้ำใหม่ ในต่างประเทศมีตัวอย่างหลายองค์กรที่ทรานสฟอร์มได้สำเร็จ ไม่ว่าจะเป็น Netflix, Ping An ส่วนประเทศไทยที่ยกมาเป็นกรณีศึกษาได้ก็คือ RS Group
ตลอด 7 ปีของการทรานสฟอร์มองค์กรจากธุรกิจสื่อบันเทิง (Media & Entertainment) สู่ธุรกิจ Entertainmerce (Entertainment + Commerce) วันนี้ชัดเจนว่า อาร์เอส ไปรอดและเติบโตได้ในน่านน้ำใหม่
การันตีด้วย รางวัล IDC DX Gamechanger ประเทศไทย ปี 2020 จาก IDC Thailand รางวัลที่ยกย่ององค์กรที่มีความโดดเด่นในการดำเนินการและประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนธุรกิจ (Business Transformation) โดยใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาเป็นแกนหลักในการขับเคลื่อน (Digital Transformation)
คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Chulalongkorn Business School: CBS) และหลักสูตรสหสาขาธุรกิจเทคโนโลยีและการจัดการนวัตกรรม จุฬาฯ (Technopreneurship Innovation Management Program, Chulalongkorn University: CUTIP)
ถอดกรณีศึกษาองค์กรต้นแบบในการทรานสฟอร์มธุรกิจในปี 2021 ยกเคส RS Group กับเส้นทางการทรานสฟอร์มอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ ขณะที่การวิจัย Thailand Digital Transformation Readiness 2021 พบว่าองค์กรส่วนใหญ่ในไทยยังอยู่ในขั้นตอนเริ่มทำดิจิทัลทรานสฟอร์มเมชันและมีเพียง 5% ที่สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ อีกทั้งยังพบว่าระดับความพร้อมด้านดิจิทัลขององค์กรธุรกิจไทยเฉลี่ยอยู่ที่ 2.27 จากคะแนนเต็ม 4
จุดเริ่มต้นทรานสฟอร์ม RS
ตามดูมุมคิดจากหัวเรือใหญ่ เฮียฮ้อ คุณสุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ซีอีโอ บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) ทำไม RS ต้องทรานสฟอร์มองค์กรจากธุรกิจสื่อบันเทิงในปี 2557
ช่วง 40 ปีที่ผ่านมา “อาร์เอส” อยู่กับการเปลี่ยนแปลงมาตลอด เป็นองค์กรที่ถูกเทคโนโลยีดิสรัปชันหลายครั้ง โดยเฉพาะ ธุรกิจเพลง ถูกดิสรัปต์หนักสุด ก่อนที่จะรู้จักคำว่า Disrupt เสียอีก เริ่มจากแผ่นเสียงมาเป็น ซีดี ตามด้วย ดาวน์โหลด MP3 สตรีมมิ่ง นี่คือโดนเทคโนโลยี ดิสรัปชันทั้งหมด ส่วนธุรกิจทีวี ก็ถูก Disrupt จากสื่อออนไลน์
จากเดิมอาร์เอส อยู่ในธุรกิจบันเทิงได้สบาย ก็เริ่มเห็นว่ายากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งเรื่องของเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
แต่จุดเปลี่ยนที่กลายมาเป็นจุดเริ่มต้นการทรานสฟอร์มอาร์เอส เกิดขึ้นในปี 2557 จากการเข้าไปประมูลทีวีดิจิทัล ซึ่งมองว่าการทำทีวีในยุคนั้นมีซัพพลาย (จำนวนช่อง) เพิ่มขึ้นมาก จากเดิมมีฟรีทีวีเชิงพาณิชย์ 4 ช่อง เพิ่มเป็น 24 ช่อง ขณะที่คนดูเท่าเดิมแถมยังเริ่มไปดูออนไลน์ เม็ดเงินโฆษณาเท่าเดิม จึงเชื่อว่าไม่มีภาพเดิมยุครุ่งเรืองของฟรีทีวีให้เห็นอีกแล้ว
แม้อาร์เอส ร่วมประมูลทีวีดิจิทัลด้วย แต่มองว่าการทำทีวีที่ประสบความสำเร็จไม่สามารถขายโฆษณาได้หมดจากซัพพลายล้น และไม่มีภาพโฆษณาเต็มเหมือนช่อง 7 ช่อง 3 ในอดีต นั่นคือจุดตั้งต้นที่เริ่มคุยกับทีมงานว่า “หากเราไม่ทำอะไรเลย เวลาโฆษณาทีวีดิจิทัลช่อง 8 ก็จะเหลือ 40-50% จึงเริ่มดูเทรนด์ธุรกิจใหม่ๆ ที่กำลังได้รับความสนใจในตลาดโลก เป็นที่มาของธุรกิจคอมเมิร์ซ เปลี่ยนผู้ชมทีวี มาเป็นผู้ซื้อสินค้า เริ่มด้วยสินค้า Health & Beauty และเป็นการเริ่มต้นทรานสฟอร์มองค์กร”
ช่วง 7 ปีที่ผ่านมาจึงเป็นช่วงเปลี่ยนแปลงหนักที่สุดของอาร์เอส คือจากสื่อบันเทิงไปเป็นธุรกิจคอมเมิร์ซ แม้ก่อนหน้านั้นมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอยู่แล้ว แต่ก็ยังเปลี่ยนอยู่ในอุตสาหกรรมเดิมๆ เป็นการเปลี่ยนตามวิวัฒนาการและเทคโนโลยี แต่ธุรกิจยังอยู่ในเซ็กเตอร์เดิม และนับจากปี 2557 อาร์เอสเปลี่ยนแปลงมาตลอดกับการหาโอกาสในน่านน้ำใหม่
Mindset เปลี่ยนองค์กร มองหา New Growth ต่อยอดธุรกิจเดิม
ผ่านไป 7 ปี ท่ามกลางธุรกิจทีวีดิจิทัลขาลง จน กสทช. ต้องเปิดให้คืนใบอนุญาตเพื่อให้ผู้ประกอบการที่ไปต่อไม่ไหวออกจากตลาด เป็นอีกบทพิสูจน์การเปลี่ยนเกมของอาร์เอสว่ามาถูกทาง
เฮียฮ้อ ย้อนมุมคิดให้ฟังว่า “การเปลี่ยนแปลงของอาร์เอสเมื่อ 7 ปีก่อน ไม่ได้มองจากตัวเองว่าจะเปลี่ยนเป็นอะไร แต่หาข้อมูลจากตลาด ดูเทรนด์ที่น่าสนใจ Match กับอาร์เอสได้ จึงมองไปที่ธุรกิจ Health & Beauty เป็นเทรนด์ที่กำลังเติบโตทั่วโลก เป็นตลาดใหญ่มีเม็ดเงินหลายแสนล้านบาทมากกว่าโฆษณาทีวี ดูแล้วน่าจะเหมาะกับธุรกิจที่อาร์เอสมีอยู่ ทั้งสื่อ ธุรกิจบันเทิง ความเชี่ยวชาญทำคอนเทนท์ และเห็นว่าเป็นโอกาสเปลี่ยนคนดูทีวี ฟังเพลง ฟังวิทยุ มาเป็นลูกค้า นี่คือจุดเริ่มต้น Mindset การเปลี่ยนองค์กร”
จากนั้นจึงเริ่มทำธุรกิจ Health & Beauty ผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ของตัวเอง ช่วง 1-2 ปีแรกยังไม่มีความชัดเจนมากนัก แต่การทรานสฟอร์มธุรกิจในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็ว ไม่ต้องรอให้ทุกอย่างชัดเจนแล้วค่อยลงมือทำ แต่ให้ปรับไประหว่างทาง เมื่อลองทำธุรกิจคอมเมิร์ซและเห็นว่าตัวเลขยอดขายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จึงวางโรดแมปที่ชัดเจน เปลี่ยนองค์กรเพื่อก้าวสู่น่านน้ำใหม่ เป็น New Era, New Growth ของอาร์เอส นับว่าเป็นเรื่องท้าทายตลอด 7 ปีที่ผ่านมาของการทรานสฟอร์มองค์กร
นอกจากความท้าทายขององค์กรแล้ว ต้องถือว่าเป็นเรื่องท้าทายผู้ถือหุ้นด้วยเช่นกันกับการเปลี่ยนโมเดลธุรกิจครั้งนี้ ในช่วงเริ่มต้น 1-2 ปีแรกของธุรกิจ Health & Beauty ทำยอดขายได้ปีละ 200 ล้านบาท ขณะนั้นอาร์เอสไม่ได้บอกผู้ถือหุ้นว่ากำลังทำธุรกิจใหม่ โดยใส่ตัวเลขรายได้ส่วนนี้ไว้ในรายได้อื่นๆ ต้องการใช้ช่วงเวลานั้นโฟกัสทำงาน และไม่อยากให้ผู้ถือหุ้นกังวลกับธุรกิจใหม่ที่ไม่เคยทำมาก่อน เพราะอยู่ในธุรกิจสื่อบันเทิงมา 40 ปี การลุกขึ้นมาทำอะไรใหม่ๆ จึงเป็นเรื่องปกติที่สร้างความกังวลได้
มาถึงวันนี้ตัวเลขต่างๆ ชัดเจนว่าธุรกิจคอมเมิร์ซกลายมาเป็นธุรกิจหลักสร้างการเติบโตให้อาร์เอส จากยอดขายปีแรก 200 ล้านบาท มาในปี 2563 อยู่ที่ 2,382 ล้านบาท เป็นสัดส่วน 70% ของรายได้รวมอาร์เอส 3,774 ล้านบาท แซงหน้าธุรกิจสื่อและบันเทิง
ระหว่างเส้นทางธุรกิจ Entertainmerce ก็ได้พยายามต่อจิ๊กซอว์ RS Ecosystem ภายใต้แพลตฟอร์มขายสินค้า RS Mall และ COOLanything ทั้งช่องทางออนแอร์และออน์ไลน์ เข้าถึงลูกค้ากว่า 1.6 ล้านราย ด้วยการหาพันธมิตรและธุรกิจใหม่ มา Synergy ต่อยอดธุรกิจใช้ประโยชน์จากฐานลูกค้าอาร์เอส ตั้งแต่ปี 2562 จึงวางกลยุทธ์เติบโตด้วยการ M&A และ JV เพื่อหาพาร์ทเนอร์ใหม่ๆ เติบโตไปด้วยกัน จึงเห็นอาร์เอส เข้าไปร่วมถือหุ้น บริษัท เชฎฐ์ เอเชีย ธุรกิจบริหารสินทรัพย์-สินเชื่อรายย่อย เป็นการเติบโตในน่านน้ำใหม่ ที่สามารถใช้ ดาต้าเบส ฐานลูกค้าอาร์เอสเพื่อทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มใน RS Ecosystem และ Value Chain ทั้งหมด พร้อมเป้าหมายในปี 2 ปีนี้ จะทะยานสู่รายได้ “หมื่นล้าน”
ผลลัพธ์ทรานสฟอร์มองค์กร “อาร์เอส” ที่ประสบความสำเร็จในวันนี้ เฮียฮ้อ ย้ำว่าสิ่งสำคัญ คือการปรับองค์กรภายใน ที่ต้องสื่อสารกับทุกคนให้เห็นภาพในอนาคตเดียวกันทั้งระดับบริหารและพนักงาน บอกเล่าทั้งสิ่งที่เข้ามากระทบธุรกิจเดิม คือ สื่อ ค่ายเพลง บันเทิง ซึ่งหากไม่ปรับองค์กรและไม่ทำอะไรเลย การเปลี่ยนแปลงจะเร็วมาก สุดท้ายจะไม่เหลือเวลาและโอกาสให้เราเปลี่ยนแปลง
เป็นการชี้แจงให้ทุกคนเห็นเป้าหมาย (Goal) เดียวกันที่กำลังมุ่งไปสู่ Entertainmerce และสื่อสารให้เข้าใจว่าธุรกิจคอมเมิร์ซนี้ ยังต้องอาศัยจุดแข็งสื่อและบันเทิงเดิมของอาร์เอสช่วยกันต่อยอดขึ้นไป ทำให้เห็นว่า “ทุกคนยังเป็นส่วนสำคัญ คอมเมิร์ซเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าสื่อและบันเทิงไม่สนับสนุน เมื่อทุกคนเข้าใจก็พร้อมเดินไปด้วยกัน”
“เคสอาร์เอส คนมองเมื่อมันสำเร็จแล้ว แต่ระหว่างทางเราเจอสารพัดเรื่อง เทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ลงทุนได้ แต่การเปลี่ยนอะไรไม่ยากเท่าเปลี่ยนคน และจะพา 1,000 คน เดินไปกับวิชั่นใหม่เป็นเรื่องยากสุดในการทรานสฟอร์มครั้งนี้ แต่ทุกอย่างก็ผ่านมาได้ด้วยดี เมื่อทุกคนเห็นเป้าหมายเดียวกัน ระหว่างทางอาจมีคนจากองค์กรไป แต่ก็เปิดโอกาสให้คนใหม่ๆ เข้ามาเดินไปด้วยกัน”
ทุกองค์กรไม่มีใครเหมือนใคร ปัจจุบันคนที่อยู่รอดได้ คือคนที่ปรับตัวเร็ว ไม่ใช่คนที่แข็งแรงที่สุดหรือเก่งที่สุด ทุกคนต้องเชื่อเรื่องการรปรับตัวก่อน ต้องเปิดใจ เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ช่างสังเกต กล้าคิด และสิ่งสำคัญต้องปฏิบัติทันทีทำอย่างจริงจัง การทรานสฟอร์มเป็นเรื่องที่ต้องใช้แรงขับเคลื่อนมหาศาล มากกว่าปกติมาก
มาถึงวันนี้รอไม่ได้ หากเปลี่ยนวันนี้ยังช้าไปแล้ว หากองค์กรต้องการทรานสฟอร์ม จุดเริ่มต้นที่ดี คือ ลงมือทำ และความสำเร็จของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน
รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร
3 ปัจจัยสำเร็จองค์กรทรานสฟอร์ม
รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร คณบดีคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวว่าดิจิทัลทรานสฟอร์มเมชัน เป็นประเด็นที่พูดถึงกันมา 2-3 ปีแล้ว และทุกธุรกิจในประเทศไทยก็ต้องการปรับเปลี่ยน แต่ปรากฎว่า ยังมีความคืบหน้าไม่มากนัก ธุรกิจที่ไม่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ เพราะมักจะติดกับดักทางความคิดที่จะเน้นการผลิตสินค้าคุณภาพ แต่การทรานสฟอร์มธุรกิจสู่ดิจิทัลต้องหานวัตกรรมตอบสนองวิถีชีวิตของคนที่มีความต้องการหลากหลาย และมีทัศนคติในเรื่องของจิตวิทยาของมนุษย์ Every digital business is human business
ขณะเดียวกัน ธุรกิจต้องเปลี่ยนแนวคิดจากกลยุทธ์สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า CRM (Customer Relationship Management) มาเป็นการเน้นสร้างความสัมพันธ์ผ่านดิจิทัล DRM (Digital Relationship Management)
นอกจากนี้ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) ต้องผันตัวเองให้กลายเป็นผู้ประกอบการธุรกิจด้วยนวัตกรรม (Innopreneurship) ที่ต้องอาศัย 3 ปัจจัยหลัก
T-transformation to innovation โดยเริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ และคนในองค์กร การใช้เทคโนโลยีปรับรูปแบบการทำงาน
I-insight ต้องได้ข้อมูลเชิงลึกถึงระดับจิตใจของลูกค้า
P-proactive ซึ่งองค์กรจะต้องก้าวล้ำเหนือคู่แข่ง ทั้งนี้ ผู้นำองค์กรจะต้องทรานสฟอร์มวิสัยทัศน์ ให้เป็นสิ่งที่ปฏิบัติได้จริง และเป็นคนที่มีสัญชาตญาณของความอยู่รอด (Survival Instinct)
บทเรียนการทรานสฟอร์ม จากเทคโนโลยี ดิสรัปต์ ที่ไม่สามารถห้ามได้ ต้องเริ่มจาก “ผู้นำ” ต้องทรานสฟอร์มวิชั่น กรณีศึกษา “อาร์เอส” เห็นได้ว่าเริ่มจากผู้นำมองว่าต้องเปลี่ยนองค์กร หาน่านน้ำใหม่ เพราะธุรกิจสื่อบันเทิงที่ทำอยู่ หากยังไปแบบเดิมก็คงไม่รอด จึงต้องปรับเพื่อหาทางรอด ที่สำคัญต้องเป็นวิสัยทัศน์ที่ทำได้จริง และทำให้เห็นว่ากำลังไปหาโอกาสใหม่ใน Entertainmerce เค้กก้อนใหม่ที่มีตลาดขนาดใหญ่ ไม่ใช่ก้อนเดิมที่มีคนมาแบ่งเค้กจำนวนมากและรายได้ลดลง
ที่สำคัญการทำก่อน เปลี่ยนก่อน หาตลาดก่อน จะเป็น First Mover ย่อมได้เปรียบกว่าคนมาที่หลัง และการทรานสฟอร์มต้อง adapt ให้เข้ากับแต่ละองค์กรที่ไม่มีใครเหมือนใคร
สำหรับผู้สนใจ รายงาน Thailand Digital Transformation Readiness 2021 แบบประเมิน Digital Maturity Assessment และ ตัวอย่างหนังสือ E-book Digital Transformation Compass
สามารถลงทะเบียนรับฟรีได้ที่ www.digitaltransformationacademy.org/DigitalTransformation2022