หนึ่งในข่าวครึกโครมแวดวงธุรกิจตลอด 1 สัปดาห์ที่ผ่านมา คงต้องยกให้กับปมความขัดแย้งระหว่าง “เซเว่น อีเลฟเว่น” กับ “เอไอเอส” ต่อกรณีฝั่งเซเว่นฯ แจ้งขึ้นค่าผลตอบแทนในการขาย จาก 5% เป็น 7% ให้เท่ากับดีแทค และทรู แต่ทางเอไอเอสไม่ตกลง จึงนำไปสู่การยกเลิกจำหน่ายผลิตภัณฑ์และการเติมเงิน “วัน-ทู-คอล”
หากถามว่าเหตุการณ์ครั้งนี้ ใครได้ประโยชน์ และใครเสียประโยชน์…ต้องบอกว่าเป็น “Lose – Lose Situation” ที่เสียหายกันทุกฝ่าย ทั้ง “เซเว่น อีเลฟเว่น” และ “เอไอเอส” ทั้งยังส่งผลกระทบต่อ “ลูกค้า” ที่เติมเงินผ่านเซเว่นฯ มาโดยตลอด
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร หัวหน้าภาควิชาการตลาด คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย อธิบายถึงสิ่งที่ตามมาจากกรณีนี้ว่า ในส่วน “เซเว่น อีเลฟเว่น” ย่อมสูญเสียรายได้จากวัน-ทู-คอล และอาจมีผลกระทบต่อภาพลักษณ์ของบริษัท อย่างไรก็ตาม “เซเว่น อีเลฟเว่น” ก็มีเหตุผลสนับสนุนว่าทำไมต้องยกเลิกการจำหน่ายผลิตภัณฑ์วัน-ทู-คอล และสามารถชี้แจงได้ว่าผู้ให้บริการโทรคมนาคม 2 ราย จ่ายให้กับเซเว่น อีเลฟเว่น 7% มีเพียงวัน-ทู-คอล ที่ไม่จ่ายเท่ากับรายอื่น ซึ่งตรงนี้ทำให้น้ำหนักที่จะถูกมองว่าเป็นการขจัดคู่แข่งขัน ไม่ชัดเจนนัก
แต่เหตุการณ์ครั้งนี้แสดงให้เห็นถึงอำนาจการต่อรองของช่องทางขายที่มีต่อแบรนด์สินค้าว่าถ้าใครไม่ทำตามข้อตกลง ก็อาจถูกนำออกจากช่องทางขายได้
ขณะที่ฝั่ง “วัน-ทู-คอล” ของเอไอเอส ย่อมได้รับผลกระทบ แต่ไม่ได้มากจนมีผลต่อธุรกิจ เนื่องจากวัน-ทู-คอล มีช่องทางการให้บริการกว่า 500,000 จุด และไม่ได้เป็นรายเล็กที่ไม่มีอำนาจการต่อรอง หรือไม่มีช่องทางการจำหน่ายในรูปแบบอื่นเลย เพียงแต่การไม่ได้ขายผ่านเซเว่น อีเลฟเว่น ทำให้ลูกค้าไม่ได้รับความสะดวกเท่าที่ควร ทั้งยังอาจกระทบต่อรายได้ และภาพลักษณ์ ที่ไม่ยอมจ่ายเท่ากับผู้ให้บริการรายอื่น รวมถึงต้องประชาสัมพันธ์ให้ลูกค้ารับรู้ปัจจุบันวัน-ทู-คอล ให้บริการในช่องทางไหนบ้าง และชักจูงลูกค้าให้ใช้บริการจากช่องทางที่บริษัทมี
ส่วน “ผู้บริโภค” แน่นอนว่าไม่ได้รับความสะดวก และกรณีนี้ยังส่งผลต่อการรับรู้ของผู้บริโภคที่มองมายังเซเว่น อีเลฟเว่น และ วัน-ทู-คอล ในมุมมอง หรือภาพลักษณ์ที่ไม่ค่อยดีต่อแบรนด์
Photo Credit : ประชาชาติธุรกิจออนไลน์
“การทำธุรกิจควรจะเป็น Win-Win Situation แต่เหตุการณ์ครั้งนี้ไม่มีใครได้ เสียกันทั้งหมด เป็น Lose-Lose เพราะฉะนั้น เพื่อแก้ไขสถานการณ์ให้ดีขึ้น ทั้งเซเว่น อีเลฟเว่น และ วัน-ทู-คอล ต้องถามตัวเองว่าทำไมไม่พบกันครึ่งทาง เพื่อให้ได้ประโยชน์ร่วมกันทั้งหมด ทั้งเซเว่น อีเลฟเว่น, วัน-ทู-คอล และ ผู้บริโภค เว้นแต่ว่าเหตุการณ์นี้ ทางเซเว่น อีเลฟเว่น อาจมองว่าเป็น Win-Lose ที่ตนเอง Win ก็ได้”
ที่ Brand Buffet หยิบข่าวนี้ขึ้นมานำเสนอ เพราะถือเป็นกรณีศึกษาที่ฉายภาพให้เห็น “เกมอำนาจการต่อรอง” ระหว่างสองฝ่าย ฝ่ายหนึ่งคือ “Retailers” ผู้กุมช่องทางขาย ขณะที่อีกฝ่ายคือ “เจ้าของแบรนด์สินค้า” ที่นำรายได้และลูกค้ามาสู่ร้านค้าปลีก
เมื่อ Retailers สร้างเครื่องมือต่อรอง
การงัดข้ออำนาจการต่อรองในวงการค้าปลีกไทยระหว่าง Retailers กับ Suppliers หรือเจ้าของแบรนด์สินค้าดุเดือดและรุนแรงขึ้นในช่วงที่ประเทศเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุค Modern Trade ตั้งแต่ปี 2540 เป็นต้นมา ที่ทำให้ค้าปลีกไทยแตกเซกเมนต์ออกมามากมาย และมีความซับซ้อนขึ้น
เช่น ห้างสรรพสินค้า (Department Store) ซึ่งเป็นค้าปลีกที่อยู่คู่กับสังคมไทยมายาวนานกว่า 50 – 60 ปี, ไฮเปอร์มาร์เก็ต / ดิสเคาน์สโตร์ (Hypermarket / Discount Store), ร้านสะดวกซื้อ (Convenience Store), ร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ ที่ใช้กลยุทธ์ราคาเป็นตัวชูโรง หรือที่เรียกว่า Category Killer, ร้านค้าปลีกเฉพาะอย่าง (Specialty Store) เช่น ร้านเพื่อสุขภาพและความงาม
เครื่องมือที่ Retailers ใช้ในการสร้างพลังอำนาจการต่อรองโดยหลักๆ ประกอบด้วย
– การขยายเครือข่ายสาขา และสร้าง Store Format ให้หลากหลาย เพื่อให้สอดคล้องกับโลเกชั่น และเข้าถึงผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด
– การทำโปรโมชั่นและกลยุทธ์ราคา เป็นแม่เหล็กดึงลูกค้าเข้าสโตร์
– จากสองเครื่องมือดังกล่าว บวกกับความหลากหลายของสินค้า ส่งผลให้สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคจากที่เคยซื้อตามร้านค้าปลีกขนาดเล็กทั่วไป (Traditional Trade) ก็หันไปจับจ่ายผ่านช่องทาง Modern Trade
แน่นอนว่าผู้ผลิต/เจ้าของแบรนด์สินค้าหลายรายยอมจ่ายค่าต่างๆ ให้กับ Modern Trade เพื่อให้สินค้าของตนเองเข้าไปวางจำหน่าย แต่นั่นก็ทำให้ “ต้นทุน” ของผู้ผลิต/เจ้าของสินค้าเพิ่มขึ้นตามมา
“บาลานซ์ช่องทางขาย” วิธีแก้เกมของแบรนด์สินค้า
เมื่อ “ต้นทุน” การขายสูงขึ้น ทำให้เจ้าของสินค้าต้องหาวิธีการบาลานซ์ระหว่างค้าปลีกสมัยใหม่ กับร้านค้าปลีกดั้งเดิม เพื่อไม่ให้อำนาจการต่อรองขึ้นอยู่กับ Modern Trade ทั้งหมดเพียงฝ่ายเดียว ซึ่งเวลานั้นเมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว ค้าปลีกดั้งเดิมได้รับผลกระทบโดยตรงจากการเกิดขึ้นของค้าปลีกสมัยใหม่ที่ผุดขึ้นราวดอกเห็ด
ตัวอย่างวิธีการที่เจ้าของสินค้าใช้สนับสนุนช่องทางร้านโชห่วย เช่น การผลิตสินค้า Pack Size สำหรับขายเฉพาะร้านโชห่วย, การเข้าไปช่วยตกแต่งร้านค้า – จัดเรียงสินค้าให้น่าซื้อ หรือแม้แต่การทำของแถมพ่วงมากับสินค้า
ขณะเดียวกันโลกในปัจจุบัน เป็นยุคแห่งการสร้างความร่วมมือ (Collaboration) ดังนั้นเจ้าของแบรนด์สินค้า จึงพยายามสร้างพันธมิตรธุรกิจใหม่ๆ ที่นอกเหนือจาก Retailers เพื่อขยายช่องทางการขายออกไปให้มีความหลากหลาย และรองรับกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภค
ประกอบกับการพัฒนาของ “เทคโนโลยี” ได้เปิดกว้างและสร้างโอกาสทางธุรกิจมากมาย ทำให้การค้าขายไม่จำเป็นต้องอยู่เฉพาะช่องทาง Offline หรือ Physical Store เพียงอย่างเดียว โดยต่อไปต้องทำให้เกิดการเชื่อมโยงทั้ง Online และ Offline เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งของผู้บริโภคให้ดียิ่งขึ้น
เพราะฉะนั้นแบรนด์สินค้าจึงไม่ควรพึ่งพิงเฉพาะช่องทางใดช่องทางหนึ่ง และ Retailer รายใดรายหนึ่ง แต่ต้องขยายช่องทางการขายออกไปให้มีความหลากหลาย เพื่อให้เข้าไปอยู่ในทุก Touch Point ของผู้บริโภค
เหมือนเช่นกรณีของ “วัน-ทู-คอล” หากไม่มีการเจรจาเพิ่มเติมกับทาง “เซเว่น อีเลฟเว่น” และสิ้นสุดความสัมพันธ์แต่เพียงเท่านั้น สะท้อนให้เห็นว่า “เอไอเอส” มีความมั่นใจในเครือข่ายการให้บริการที่ตนเองมีกว่า 500,000 จุดให้บริการว่าจะสามารถเข้าถึงลูกค้าได้ครอบคลุมทั่วประเทศ
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ กล่าวเพิ่มเติมว่า ปัจจุบัน Retailers ยังคงมีอำนาจต่อรองก็จริงอยู่ แต่ไม่สามารถมั่นใจได้ 100% กับอำนาจที่สั่งสมมาในอดีต เพราะยุคนี้เป็นโลกของเทคโนโลยี ที่ทำให้เกิดการพัฒนาช่องทางหลากหลาย และสะดวกกว่า เช่น การซื้อขายผ่านออนไลน์ ที่ทุกวันนี้สามารถช้อปปิ้ง ทำธุรกรรมต่างๆ ผ่านโทรศัพท์มือถือ
ดังนั้น ถ้าเจ้าของแบรนด์สินค้า สามารถพัฒนาช่องทางที่ติดต่อกับผู้บริโภคได้โดยตรง โดยไม่มีพ่อค้าคนกลางระหว่างแบรนด์สินค้า กับผู้บริโภค ขณะเดียวกันถ้าในอนาคตลูกค้าสามารถปรับตัวไปใช้บริการผ่านช่องทางอื่นที่สะดวกกว่า อำนาจการต่อรองของร้านค้าปลีกก็จะหมดไป อย่างไรก็ตามในช่วงก่อนที่จะมีการปรับตัวไปถึงจุดนั้น อำนาจการต่อรองยังเป็นของร้านค้าปลีก ซึ่งคงต้องใช้ระยะเวลาพอสมควร
“ธุรกิจต่างๆ ที่เอาสินค้าเข้าไปขายในช่องทางของ Retailers ต้องตระหนักเสมอว่าเมื่ออำนาจการต่อรองของช่องทางการจัดจำหน่ายมีมาก และถ้าธุรกิจเราไปยึดติดกับเขา 100% หากวันใดวันหนึ่ง Retailers ไม่เอาสินค้าเราแล้ว นั่นแปลว่าเราต้องเลิกการขาย
ดังนั้น ธุรกิจที่เอาสินค้าเข้าไปในช่องทางของ Retailers เช่น เซเว่น อีเลฟเว่น ซึ่งมีอำนาจการต่อรองสูงมาก ธุรกิจหรือแบรนด์สินค้านั้น ควรจะใช้เซเว่น อีเลฟเว่น เป็นเครื่องปูทางในการเข้าถึงผู้บริโภค ขณะเดียวกันต้องกระจายความเสี่ยง ด้วยการนำพาสินค้าออกไปจำหน่ายหลากหลายช่องทางการขาย อย่ายึดติดกับช่องทางใดช่องทางหนึ่ง
นอกจากนี้ ในระหว่างที่สินค้ามีขายอยู่ในช่องทางของ Retailers ควรตระหนักเสมอว่าต้องสร้างแบรนด์สินค้าของตนเองให้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง พร้อมทั้งสื่อสารไปยังลูกค้า เพื่อสร้างการรับรู้ว่าเรามีสินค้าจำหน่ายผ่านช่องทางใดบ้าง เพื่อให้ลูกค้าสามารถซื้อสินค้าจากช่องทางอื่นๆ ได้
เพราะฉะนั้นหากวันใดวันหนึ่ง แบรนด์สินค้าไม่สามารถวางสินค้าในช่องทางขายของ Retailers ได้แล้ว แบรนด์สินค้านั้นๆ ก็ยังคงสามารถดำรงอยู่ได้ เพราะอำนาจการต่อรองไม่ได้ขึ้นกับแบรนด์ค้าปลีก 100% และถ้าเกิดกรณีดังกล่าว เจ้าของสินค้าควรมีการประชาสัมพันธ์ให้ลูกค้ารับทราบโดยทันทีว่าไม่มีขายที่ร้านค้าปลีกนั้นๆ แล้ว เพื่อไม่ให้ลูกค้าเกิดความสับสน” ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ สรุปทิ้งท้าย
Credit Photo : NUMBER 24 – Authorized Shutterstock Partner in Thailand