เมืองไทยได้ชื่อว่าเป็นสวรรค์อาหารการกินแห่งหนึ่งของโลก เพราะมีตั้งแต่ร้านสตรีทฟู้ด ร้านในศูนย์การค้า ไปจนถึงร้านหรูตามย่านธุรกิจ-ย่านท่องเที่ยวต่างๆ ทำให้ตลาดร้านอาหารในไทย มีมูลค่าสูงถึง 400,000 กว่าล้านบาท โดยในจำนวนนี้ มาจาก Key Chain Restaurants 140,000 ล้านบาท !!
กลยุทธ์สำคัญของการเป็นผู้เล่นใน Food Chain Industry คือ ต้องมี “Brand Portfolio” ที่แข็งแกร่ง เพราะเป็นหัวใจที่ตอบโจทย์ “การเติบโตด้านผลประกอบการ” ขององค์กร ขณะเดียวกันเพิ่มโอกาส “เข้าถึงผู้บริโภค” หลากหลายกลุ่ม และเข้าไปอยู่ใน “ช่วงเวลาของการรับประทานอาหาร” ของผู้บริโภค ไม่ว่าจะมื้อหลัก หรือมื้อรอง
เมื่อพูดถึงผู้เล่นรายหลักใน Food Chain Industry ในไทย ต้องยกให้กับ 3 Major Players ที่แต่ละค่ายมีรายได้ไม่ต่ำกว่าหลักหมื่นล้านบาท ประกอบด้วย “CRG” (Central Restaurants Group) ในเครือกลุ่มเซ็นทรัล / “MK Restaurants Group” / “Minor Food” ในเครือ Minor International
แต่ก่อนที่จะไปเจาะลึกกลยุทธ์ของ 3 ค่ายใหญ่ เรามาค้นหาคำตอบว่าทำไมเกมการแข่งขันของยักษ์ใหญ่ของธุรกิจอาหาร หรือแม้แต่ผู้ประกอบการขนาดกลาง ถึงมาให้ความสำคัญกับการสร้าง “Brand Portfolio”
5 เหตุผลทำไม “ธุรกิจอาหาร” วันนี้แข่งกันด้วย “Brand Portfolio”
การแข่งขันธุรกิจอาหารของผู้เล่นรายใหญ่ และผู้ประกอบการขนาดกลางในวันนี้ ไม่ได้อาศัยเพียงแค่แบรนด์เดียวอีกต่อไป แต่ต้องยกทัพกันมาเป็น “Brand Portfolio” เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้ได้มากที่สุด เหตุที่เป็นเช่นนี้เพราะ
1. ศูนย์การค้าสร้าง Store Format หลายรูปแบบ ปัจจุบันศูนย์การค้า และไฮเปอร์มาร์เก็ตพัฒนารูปแบบสาขาให้มีความหลากหลาย เพื่อ Match เข้ากับโลเกชั่นต่างๆ ทั้งในเมือง นอกเมือง ครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด
ดังนั้นผู้เล่นในตลาด Food Chain Industry ที่ขยายสาขาไปกับการเปิดสาขาของค้าปลีกสมัยใหม่ ไม่สามารถใช้แบรนด์เดียว ไป Match เข้ากับทุกสาขาของศูนย์การค้าได้ เพราะต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น Positioning ของแบรนด์ กลุ่มเป้าหมายหลัก ระดับราคา และไลฟ์สไตล์ หรือพฤติกรรมของผู้บริโภคในโลเกชั่นนั้นๆ ดังนั้นการมี Brand Portfolio ที่หลากหลาย ทำให้สามารถเลือกแบรนด์ที่เหมาะสมไปลงสาขาได้อย่างถูกต้อง
2. พฤติกรรมผู้บริโภคที่มี Demanding สูงขึ้น ด้วยความที่คนเราทุกวันนี้ใช้ชีวิตอยู่นอกบ้าน มากกว่าในบ้าน ต้องการความสะดวก รวดเร็ว จึงเลือกที่จะรับประทานอาหารนอกบ้าน มากกว่าทำเอง แต่การรับประทานอาหารแต่ละครั้ง แต่ละวัน ผู้บริโภคจะเลือกประเภทอาหารแตกต่างกัน เช่น มื้อเย็นวันนี้ เลือกสุกี้ อีกวันเลือกอาหารอีสาน วันถัดไปอาจจะเป็นอาหารเมนูเส้น วันต่อไปอยากกินอาหารไทยดั้งเดิม หรืออาหารเกาหลี เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคยุคนี้ ซับซ้อน เบื่อง่าย มองหาสิ่งใหม่ๆ เสมอ
Photo Credit : Rassarin Arunittiwit
ขณะที่เจ้าของพื้นที่ หรือศูนย์การค้า ต้องการให้โซนร้านอาหารมี Segment ร้านอาหารและเครื่องดื่มหลายหลาย เช่น อาหารไทย อาหารญี่ปุ่น อาหารเกาหลี จีน เวียดนาม เม็กซิกัน ฯลฯ ทั้งยังลงลึกระดับ Fragment เช่น กลุ่มอาหารญี่ปุ่น มีทั้งเมนูเส้น เช่น ราเมน อุด้ง, ชาบู, ซูชิ รวมไปถึงบุฟเฟต์ที่รวบรวมอาหารเมนูญี่ปุ่นต่างๆ ให้บริการในที่เดียว หรือในกลุ่มอาหารไทย ยังย่อยเซ็กเมนต์มากมาย เช่น อาหารไทยประยุกต์, อาหารอีสาน
ส่วนฝั่ง Food Chain Industry ต้องพยายามสร้าง Brand Portfolio ให้ครบวงจร ทั้งร้านอาหารที่ให้บริการมื้อหลัก (Meal) ในหลากหลายประเภท และร้านขนม-เครื่องดื่มสำหรับมื้อว่าง หรือมื้อรอง (Light Meal) เช่น ร้านขนมหวาน ร้านกาแฟ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการขายมากขึ้น เพราะโอกาสการขายอาหาร-เครื่องดื่มภายในศูนย์การค้า มีช่วงเวลาขาย 12 ชั่วโมง (10.00 – 22.00 น.) เท่านั้น
ดังนั้นการมี Brand Portfolio ที่แข็งแรง ยิ่งทำให้แบรนด์ในเครือ เข้าไปอยู่ในทุกโอกาสกินของผู้บริโภคได้มากขึ้นตามมา ไม่ว่าจะเป็นช่วงเวลาเร่งด่วน ที่ต้องการอาหารซื้อง่าย สะดวก อิ่มท้อง มื้อที่ให้รางวัลตัวเอง หรือช่วงเวลาสังสรรค์พบปะเพื่อน หรือครอบครัว
3. การเติบโตนอกศูนย์การค้า โอกาสการเปิดสาขาร้านอาหารทุกวันนี้ ไม่ได้จำกัดแค่ในศูนย์การค้า หรือแม้แต่ค้าปลีกสมัยใหม่เซ็กเมนต์อื่น เช่น ไฮเปอร์มาร์เก็ต เท่านั้น แต่ยังสามารถออกนอกพื้นที่ศูนย์การค้า เช่น เอาแบรนด์ใน Portfolio ไปเปิดสาขาในโรงพยาบาล, อาคารสำนักงาน, สถานีให้บริการน้ำมัน, คีออส หรือร้านขนาดเล็กในสถานีรถไฟฟ้า, สนามบิน รวมถึงการเปิดสาขารูปแบบ Stand Alone ช่วยเพิ่มโอกาสการเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคกว้างขึ้น และสร้างโอกาสการขายที่มากขึ้น ส่งผลต่อการเติบโตด้านยอดขายตามมา
Photo Credit : Rassarin Arunittiwit
4. สร้างอำนาจการต่อรอง การมี Brand Portfolio ที่แข็งแกร่ง ทำให้ผู้เล่น Food Chain Industry มีอำนาจการต่อรองกับเจ้าของพื้นที่ ทั้งการเอาแบรนด์ไปลง และตำแหน่งที่ตั้งร้านสาขา ยิ่งแบรนด์ร้านอาหาร ร้านเครื่องดื่มใดเป็นที่นิยมของผู้บริโภค จะยิ่งสร้างอำนาจการต่อรองสูงขึ้น เพราะกลายเป็นแม่เหล็กที่มีพลังดึงคนเข้ามา ทำให้เจ้าของพื้นที่ ต้องการให้มาเปิดสาขา เช่น กรณีศูนย์การค้า ปัจจุบันมีเชนร้านอาหาร – ร้านเครื่องดื่มบางแบรนด์ ที่ไม่ว่าไปศูนย์การค้าใด ก็จะเจอสาขาแบรนด์นั้นๆ อยู่เสมอ
5. Delivery เป็นอีกหนึ่งโมเดลการให้บริการที่ทลายกำแพงช่วงเวลาการให้บริการ และข้อจำกัดการขยายสาขา ทั้งยังตอบโจทย์ผู้บริโภคคนรุ่นใหม่ ที่มองหาความสะดวก รวดเร็ว ทำให้ปัจจุบันทั้งฝั่ง Chain Restaurants หรือ Food Chain พัฒนาการให้บริการ Delivery ในขณะเดียวกันมีผู้ให้บริการจัดส่งอาหารหลายราย เข้ามาแข่งขันในตลาดนี้
Photo Credit : Ratthanin Sakdamrongrat
“CRG” รุกขยายสาขาแบรนด์เดิม – เติมแบรนด์ใหม่ เสริมแกร่งพอร์ต
“CRG” หนึ่งในสามก๊กยักษ์ใหญ่ใน Food Chain Industry ประเทศไทย กำลังเดินหน้าเติมเต็ม Brand Portfolio เต็มสรรพกำลัง โดยสิ่งที่สร้างแต้มต่อให้กับ “CRG” ในการรุกตลาดร้านอาหาร คือ 1. อยู่ในกลุ่มเซ็นทรัล กรุ๊ป ที่ทำธุรกิจศูนย์การค้า / 2. มีฐาน Big Data จากระบบ CRM เช่น The 1 Card ทำให้สามารถนำข้อมูลมาวิเคราะห์ รู้ถึงเทรนด์ ไลฟ์สไตล์ และความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม / 3. ใช้พลัง Synergy กลุ่มธุรกิจในเครือ
“CRG” วางยุทธศาสตร์ไว้ชัดเจนว่าต้องการเป็น “Multi-large Brand Portfolio” โดยเซ็กเมนต์ร้านอาหารที่ CRG จะเข้าไปลงทุน ต้องเจาะกลุ่ม Mass Target ถ้าเป็นเซ็กเมนต์เล็ก หรือ Niche Market จะไม่เข้าไป เนื่องจากต้องการขยายสาขาให้ได้มาก และตั้งเป้าเป็นผู้นำในเซ็กเมนต์ที่เข้าไปทำตลาด
ทำให้ที่ผ่านมา “CRG” เดินหน้าเสริมทัพพอร์ต โดยปัจจุบันมีร้านอาหารในเครือ 11 แบรนด์ มีทั้งกลุ่ม Casual Dining และ QSR โดยครอบคลุมทั้งมื้อหลัก และมื้อรอง ได้แก่ มิสเตอร์โดนัท, เคเอฟซี, อานตี้ แอนส์, เปปเปอร์ ลันช์, ชาบูตง, โคลสโตน ครีมเมอรี่, เดอะ เทอเรส, โยชิโนยะ, โอโตยะ, เทนยะ, คัตสึยะ
บวกกับอีก 1 แบรนด์ คือ เฟซท์ไอศกรีม (ผลิตโดย CRG Manufacturing บริษัทในกลุ่ม CRG) เป็นแบรนด์ไอศกรีมพรีเมียมเจาะตลาด B2B เช่น โรงแรม, ร้านอาหาร และทำตลาด B2C ขายผ่านช่องทาง Modern Trade
มีสาขารวม 902 สาขา ใน 76 จังหวัด (ตัวเลข ณ กุมภาพันธ์ 2561) แบ่งเป็น มิสเตอร์โดนัท 338 สาขา / เคเอฟซี 243 สาขา / อานตี้ แอนส์ 151 สาขา / โอโตยะ 43 สาขา / เปปเปอร์ ลันช์ 32 สาขา / อื่นๆ 95 สาขา โดยในจำนวนสาขาทั้งหมด เมื่อแบ่งตามโลเกชั่น อยู่ในศูนย์การค้า 31% / ไฮเปอร์มาร์เก็ต 40% / อื่นๆ 29%
แต่นั่นยังไม่เพียงพอ…เพราะในตลาดร้านอาหารมูลค่ากว่า 400,000 ล้านบาท ยังมีอีกหลายเซ็กเมนต์ที่ “CRG” ไม่ได้เข้าไปทำตลาด ด้วยเหตุนี้หนึ่งในกลยุทธ์ “Change for Growth” สำหรับตลาดในประเทศ คือ การขยายสาขาแบรนด์ร้านอาหารเดิมที่มีอยู่ ทั้งรูปแบบเดิม และสร้างคอนเซ็ปต์แนวใหม่ เพื่อเข้าถึงและขยายฐานกลุ่มผู้บริโภคได้มากขึ้น ควบคู่กับการเพิ่มแบรนด์ร้านอาหารใหม่ๆ ทั้งในรูปแบบซื้อแบรนด์ธุรกิจ ซื้อลิขสิทธิ์แฟรนไชส์ และร่วมทุน เพื่อทำให้มีแบรนด์หลากหลายสำหรับไป Match เข้ากับพื้นที่ต่างๆ ได้
โดยหนึ่งในหนทางของการมีแบรนด์ใหม่ คือ เป็นพันธมิตรทำธุรกิจกับ “ผู้ประกอบการร้านอาหารรายย่อย” หรือ “กลุ่ม SME” โดยใช้โมเดลเข้าไปร่วมทุน เพื่อสนับสนุนทั้งด้านการลงทุน และองค์ความรู้ให้กับผู้ประกอบการ ในขณะที่ CRG ได้แบรนด์ใหม่มาเสริมทัพ เบื้องต้นเล็งกลุ่มร้านกาแฟ, ร้านหม้อไฟ, ร้านส้มตำ โดยขณะนี้มองไว้ 6 – 7 แบรนด์ มียอดขายไม่ต่ำกว่า 100 – 200 ล้านบาท คาดว่าจะมีแบรนด์ใหม่เข้ามา 2 – 3 แบรนด์ต่อปี
ขณะที่แบรนด์เดิม มีการเปิดตัวร้านคอนเซ็ปต์ใหม่ เช่น “Mister Donut Café/Donut & More” นอกเหนือจากเมนุโดนัทแล้ว ยังได้ปรับรูปโฉมร้าน และเพิ่มลูกเล่นเมนูใหม่ๆ เช่น โวนัท (Wonut) แป้งโดนัทในรูปแบบวาฟเฟิล อบร้อน พร้อมท็อปปิ้ง และเพิ่มเครื่องดื่มกาแฟสด
พร้อมทั้งวางแผนขยายสาขาในหลากหลายพื้นที่มากขึ้น ทั้งในศูนย์การค้า, ไฮเปอร์มาร์เก็ต รวมถึงพื้นที่อื่นๆ นอกศูนย์การค้า เช่น โรงพยาบาล อาคารสำนักงาน สถานีบริการน้ำมัน ฯลฯ ส่วนแบรนด์อื่นๆ มีแผนปรับคอนเซ็ปต์และรูปโฉมร้านเช่นเดียวกัน เช่น โอโตยะ เตรียมรีโนเวตสาขาให้เข้าถึงลูกค้ามากขึ้น
นอกจากนี้ไตรมาส 2 จะเปิดตัวคอนเซ็ปต์ใหม่ “Food Heaven” สาขาแรกที่เทสโก้ โลตัสบางใหญ่ เป็นแหล่งรวมร้านอาหารแบรนด์ในเครือ CRG ในพื้นที่ให้บริการเดียวกัน (ขนาดพื้นที่ 300 ตารางเมตร) เตรียมเปิดตัวเพื่อตอบโจทย์ลูกค้าได้เลือกรับประทานอาหารหลากหลายครบทุกความต้องการในที่เดียว
ทั้งยังโฟกัสการขยายตลาดช่องทาง Delivery มากขึ้น เนื่องจากภาพรวมการให้บริการนี้ เติบโต 12 – 15% สูงกว่าตลาดรวมร้านอาหารที่เติบโต 3 – 5% จึงได้เป็นพาร์ทเนอร์กับผู้ให้บริการแพลตฟอร์มบริการ Delivery ทั้ง LINE Man, Food Panda, Uber Eats, Grab Food และไตรมาส 3 ปีนี้ เตรียมเปิดตัวช่องทางสั่งอาหารออนไลน์ของ CRG เอง โดยสามารถสั่งอาหารแบรนด์ในเครือได้พร้อมกัน
ขณะที่ตลาดต่างประเทศ ปีนี้มีแผนรุก นำร่องตลาดอาเซียน เริ่มที่เวียดนามเป็นประเทศแรก เนื่องจากกลุ่มเซ็นทรัลมีฐานธุรกิจห้างสรรพสินค้าและศูนย์การค้าที่นั่น ประกอบกับเป็นประเทศที่มีศักยภาพสูง เพราะมีจำนวนประชากร 90 – 100 ล้านคน จึงคาดการณ์ว่าธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ และธุรกิจอาหารมีแนวโน้มขยายตัวได้อีกหลายเท่า
ที่สำคัญการบริหาร Brand Portfolio ให้มีความแข็งแกร่ง จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีระบบหลังบ้าน ทั้งด้าน Supply Chain และ Central Kitchen ที่มีประสิทธิภาพ โดยปีนี้ “CRG” จะพัฒนาครัวกลาง เพื่อควบคุมต้นทุน และคุณภาพของอาหาร พร้อมทั้งยกเครื่องเทคโนโลยี POS System ใหม่
ส่วนเป้าหมายรายได้ปี 2561 ตั้งเป้า 12,200 ล้านบาท เติบโตจากปีที่แล้ว ซึ่งทำได้ 11,000 ล้านบาท และภายใน 5 ปีข้างหน้า (2565) คาดว่าจะมีรายได้ไม่ต่ำกว่า 22,000 ล้านบาท (ทั้งตลาดในประเทศและต่างประเทศ)
“MK Restaurants” โตด้วยสองแนวรบที่แข็งแกรง “MK Suki – Yayoi”
จากร้านสุกี้หม้อไฟฟ้าสาขาแรกที่เซ็นทรัล ลาดพร้าวเมื่อกว่า 32 ปีที่แล้ว…มาวันนี้ร้านสุกี้เอ็มเค เติบโตเป็นอาณาจักร “บมจ. เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป” (MK Restaurants Group) หรือ “เอ็มเค กรุ๊ป” ปัจจุบันมี 9 แบรนด์ รวม 638 สาขาในไทย (ตัวเลข ณ 31 ธันวาคม 2560) แบ่งเป็น
แบรนด์ “เอ็มเค” ประกอบด้วย เอ็มเค สุกี้ 427 สาขา, เอ็มเค โกลด์ 6 สาขา, เอ็มเค ไลฟ์ 2 สาขา / “ร้านอาหารญี่ปุ่นยาโยอิ” 165 สาขา / “ร้านอาหารญี่ปุ่นมิยาซากิ” 27 สาขา / “ร้านอาหารญี่ปุ่นฮากาตะ” 3 สาขา / “ร้านอาหารไทยเลอ สยาม” 4 สาขา / “ร้านอาหารไทย ณ สยาม” 1 สาขา / “ร้านกาแฟ-เบเกอรี่เลอ เพอทิท” 3 สาขา
ปี 2560 มีรายได้จากการขายและบริการ อยู่ที่ 16,073 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าทำได้ 15,146 ล้านบาท โดยสัดส่วนรายได้ มาจาก “สุกี้” 79% ตามมาด้วย “ยาโยอิ” 19% และอื่นๆ 2%
ภายใต้ Brand Portfolio แบรนด์หลักยังคงเป็น “เอ็มเค สุกี้” ที่ไม่ว่าจะไปศูนย์การค้า และไฮเปอร์มาร์เก็ตใด ต้องเจอสาขา ซึ่งในอดีตคนไทยเลือกรับประทานเอ็มเค สุกี้สำหรับเป็น “มื้อพิเศษ” ของครอบครัว หรือเพื่อน แต่ทุกวันนี้ด้วยความที่ร้านอาหารใหม่เกิดขึ้นมากมาย
แต่ด้วยความที่ “เอ็มเค สุกี้” เป็นแบรนด์ที่คู่คนไทยมานาน ทำให้กลายเป็นเมนูอาหารที่ไม่ได้แปลกใหม่สำหรับคนไทยไปแล้ว ประกอบกับผลจากการเกิดขึ้นของ Store Format ที่หลากหลายของศูนย์การค้า เพราะฉะนั้นกลยุทธ์ที่จะทำให้แบรนด์ “เอ็มเค” ยังคงเป็นหนึ่งในทางเลือกของผู้บริโภคเสมอ คือ
1. พัฒนาเมนูอาหารจานเดียว ราคาเริ่มต้นไม่เกิน 100 บาท ตอบโจทย์ความสะดวก รวดเร็ว เพื่อเพิ่มโอกาสการขาย และเพิ่มความถี่ในการเข้าร้าน โดยเฉพาะเจาะตลาดมื้อกลางวัน ซึ่งเป็นการเข้าไปแชร์ตลาดฟู้ดคอร์ท และสตรีทฟู้ด ที่เป็นฐานใหญ่ของธุรกิจร้านอาหารในไทย
Photo Credit : Facebook MK Restaurants
ขณะเดียวกันยังปิดช่องว่างร้านเอ็มเค สุกี้ ในช่วงเวลากลางวัน และขยายไปยังผู้บริโภคที่มาใช้บริการคนเดียว เนื่องจากกลุ่มลูกค้าหลักของเอ็มเค สุกี้ มากันเป็นกลุ่ม เพราะด้วยวัฒนธรรมการกินสุกี้ คือ กินร่วมกันเป็นกลุ่ม ทำให้ช่วงเวลาพีคที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการในร้าน ส่วนใหญ่จะเป็นมื้อเย็น เพราะฉะนั้นกลยุทธ์เพิ่ม Traffic ลูกค้าในช่วงกลางวัน จึงต้องพัฒนาเมนูอาหารกลางวัน ที่เป็นอาหารจานเดียว มานำเสนอให้กับผู้บริโภค
2. พัฒนาเมนูสุกี้รูปแบบใหม่ เพราะธุรกิจอาหาร การสร้างสรรค์เมนูใหม่ หรือ Food Innovation คือหนึ่งหัวใจสำคัญที่ทำให้ร้านอาหารเติบโตต่อเนื่อง เพราะสร้างประสบการณ์ความแปลกใหม่ให้กับลูกค้า ทำให้รักษาฐานลูกค้าเก่า และขยายฐานลูกค้าใหม่
3. แตกแบรนด์ลูก หลังจากปี 2543 พัฒนารูปแบบ “เอ็มเค โกลด์” กระทั่งเมื่อปีที่แล้ว ได้เปิดตัวแบรนด์ “เอ็มเค ไลฟ์” เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ของมื้ออาหารให้ผู้บริโภค รองรับกลุ่มลูกค้าสมัยใหม่ ไม่ว่าจะเป็นวัยรุ่น วัยทำงานตอนต้น และครอบครัวที่ชื่นชอบการลองสิ่งใหม่ๆ ที่ประยุกต์ไลฟ์สไตล์เข้ากับมื้ออาหาร
เพราะฉะนั้นใน 3 แบรนด์เอ็มเค ทำหน้าที่เจาะตลาดแตกต่างกัน อย่าง “เอ็มเค สุกี้” เจาะตลาดแมส, “เอ็มเค โกลด์” เจาะตลาดกลาง – บน และ “เอ็มเค ไลฟ์” เชื่อมต่อกับกลุ่มคนรุ่นใหม่ ทำให้การขยายสาขาเข้าไปในในศูนย์การค้า ไฮเปอร์มาร์เก็ต รวมถึงพื้นที่นอกศูนย์ฯ “เอ็มเค กรุ๊ป” สามารถนำ 3 แบรนด์นี้ ไปจับคู่ดูว่าแบรนด์ไหนเหมาะกับลูกค้าในย่านนั้นๆ
นอกจากแบรนด์เอ็มเคที่เป็นเรือธงแล้ว อีกหนึ่งแบรนด์ที่เป็น Rising Star คือ “ยาโยอิ” สามารถแข่งขันในสมรภูมิรบร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยที่ดุเดือด มาจากหาช่องว่างตลาดร้านอาหารญี่ปุ่น ด้วยการวางตำแหน่งเป็นอาหารญี่ปุ่น ราคาเข้าถึงง่าย (Affordable Price) เจาะตลาดกลาง-ล่าง โฟกัสกลุ่มวัยรุ่น คนทำงานรุ่นใหม่ และครอบครัวขนาดเล็ก ทำให้ได้ฐานลูกค้ากลุ่มกว้าง
ผนวกเข้ากับการนำเสนอเมนูใหม่อย่างต่อเนื่อง ซึ่ง “ยาโยอิ” มีจุดเด่นด้านเมนูเซ็ต ทำให้สะดวก รวดเร็วในการใช้บริการ พร้อมทั้ง ทำโปรโมชั่น และ ขยายสาขาอยู่ในโลเกชั่นเดินทางสะดวก ทั้งในศูนย์การค้า และมองหาโอกาสโลเกชั่นใหม่ๆ ที่อยู่นอกศูนย์การค้า เช่น ล่าสุดเปิดสาขาที่สนามบินดอนเมือง เพื่อขยายตลาดกลุ่มนักท่องเที่ยว และครอบคลุมกลุ่มผู้บริโภคมากขึ้น
ที่สำคัญจุดแข็งที่เป็นความได้เปรียบของ “เอ็มเค กรุ๊ป” คือ “ระบบ Supply Chain Management” ทั้งการ Sourcing สินค้าอาหาร ห้องเย็นสำหรับจัดเก็บวัตถุดิบและอาหารให้สดใหม่ การขนส่ง เพื่อกระจายไปยังทุกสาขาทั่วประเทศ และระบบควบคุม-ตรวจสอบคุณภาพมาตรฐานอาหาร
“Minor Food” พี่ใหญ่ธุรกิจ Food Chain Industry
ถ้าพูดถึงค่ายที่ใหญ่สุดในธุรกิจ Food Chain Industry ประเทศไทย คงต้องยกให้กับ “Minor Food” กลุ่มบริษัทธุรกิจอาหารในเครือ Minor Group มีสาขาทั้งในประเทศและต่างประเทศรวมกันไม่ต่ำกว่า 2,064 สาขา ในจำนวนนี้เป็นตลาดประเทศไทย 1,341 สาขา (แบ่งเป็นร้านอาหารที่ Minor Food ลงทุนเอง 866 สาขา / สาขาแฟรนไชส์ 475 สาขา) โดย Brand Portfolio ในไทย ประกอบด้วย เดอะ พิซซ่า คอมปะนี, ซิซซ์เลอร์, เบอร์เกอร์ คิง, สเวนเซ่นส์, แดรี่ ควีน, เดอะ คอฟฟี่ คลับ, เบร็ดทอล์ค (เป็นแบรนด์ร่วมทุน) และไทย เอ็กซ์เพรส
จะสังเกตได้ว่า Brand Portfolio ของ “Minor Food” ที่ทำตลาดในไทย มีทั้ง Casual Dining เช่น ซิซซ์เลอร์ และร้านเดอะ พิซซ่า คอมปะนี ขณะเดียวกันมีกลุ่มอาหารและของหวานบริการด่วน (QSR) เพื่อตอบโจทย์ความสะดวก และรวดเร็ว คือ เบอร์เกอร์ คิง, แดรี่ ควีน
รวมทั้งทำตลาดร้านกาแฟ ภายใต้แบรนด์ “เดอะ คอฟฟี่ คลับ” เพราะเล็งเห็นศักยภาพของธุรกิจร้านกาแฟในไทยที่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว ซึ่งปัจจุบันมูลค่าธุรกิจอาหารกว่า 400,000 พบว่าตลาดใหญ่สุดเวลานี้คือ ร้านกาแฟ มีมูลค่า 20,000 ล้านบาทผลการดำเนินงาน “Minor Food” ในไทยปี 2560 ทุกแบรนด์มียอดขายเติบโต โดยแบรนด์ที่ทำยอดขายเป็นอันดับ 1 ยังคงเป็น “เดอะ พิซซ่า คอมปะนี” ส่วนอันดับ 2 คือ “สเวนเซ่นส์” หลังจากเมื่อปี 2559 ยอดขายลดลงมาอยู่ที่ 3,896 ล้านบาท จากปี 2558 ทำได้ 3,956 ล้านบาท แต่เมื่อปีที่แล้ว กลับมาเติบโตอีกครั้ง ด้วยยอดขาย 4,070 ล้านบาท
Photo Credit : Facebook We Love Swensen’s
ในรายงานประจำปีของ Minor International เผยปัจจัยที่ทำให้ยอดขาย “สเวนเซ่นส์” กลับมาเติบโต เป็นเพราะการปรับปรุงรูปแบบการนำเสนอผลิตภัณฑ์เมนูซันเดย์ โดยเน้นดึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ รวมทั้งพัฒนาเมนูซันเดย์ สำหรับกลุ่มเด็ก เพื่อขยายฐานกลุ่มครอบครัว และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ “สเว่นเซ่นส์” ไม่เคยทำมาก่อน คือ ไอศกรีมบิงซู สไตล์เกาหลี ส่งผลให้สเว่นเซ่นส์ มียอดขายต่อร้านเดิมเพิ่มขึ้นมากกว่าร้อยละ 10 ในเดือนธันวาคมที่ผ่านมา
หรือแม้แต่ “เบอร์เกอร์ คิง” หันมาบุกตลาดไทยมากขึ้น ทั้งการขยายสาขาใหม่ในย่านชุมชน ด้วยการเข้าไปตั้งสาขา Stand Alone ในสถานีบริการน้ำมัน และทำรูปแบบ Drive Thru ผนวกกับการเพิ่มช่องทางสั่งสินค้าผ่านเว็บไซต์ของแบรนด์ และผ่านตัวแทนผู้ให้บริการจัดส่งอาหาร รวมทั้งเปิดตัวเมนูใหม่ ทั้งกลุ่มเบอร์เกอร์ และพัฒนาเมนูท้องถิ่น เช่น ไก่คั่วเกลือ กับข้าวเหนียว เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคไทย
Photo Credit : Facebook THE COFFEE CLUB THAILAND
ปัจจุบันนอกจาก 3 ก๊กในธุรกิจ Food Chain Industry แล้ว ยังมีอีกหนึ่งยักษ์ใหญ่ คือ “กลุ่มไทยเบฟ” กำลังเร่งขยายอาณาจักรธุรกิจอาหาร ทั้งในรูปแบบ Organic Growth และทำ M&A (Mergers and Acquisition) โดยมีเป้าหมายสร้างการเติบโตด้านผลประกอบการ ให้โตขึ้น 2 – 3 เท่าภายในปี 2020 จากปัจจุบันกลุ่มธุรกิจอาหารในเครือไทยเบฟ ทำรายได้ไม่ต่ำกว่า 6,000 ล้านบาท (อ่านเพิ่มเติม กางพอร์ต “ธุรกิจอาหาร” กลุ่มไทยเบฟ)
เกมการแข่งขันของ “ธุรกิจอาหาร” ในไทย ทิศทางนับจากนี้ไป จะแข่งในด้าน “Brand Portfolio” ใครแข็งแกร่ง มีสาขาครอบคลุม และมีบริการ Online Delivery ย่อมได้เปรียบในการเข้าถึงทุกช่วงเวลาการรับประทานอาหารของผู้บริโภค ทั้งมื้อหลัก – มื้อรองในแต่ละวัน
Photo Credit : Facebook THE COFFEE CLUB THAILAND
FYI
กลยุทธ์ “Brand Portfolio” ธุรกิจอาหาร ไม่ได้จำกัดว่าต้องเป็นบริษัทใหญ่เสมอไป ผู้ประกอบการขนาดกลางที่ธุรกิจกำลังอยู่ในช่วง Growth Stage ซึ่งเป็นจังหวะที่ต้องเร่งดันธุรกิจให้เติบโตมากขึ้น ก็สามารถสร้าง Brand Portfolio ได้เช่นกัน โดยไม่จำเป็นต้องมีเป็นสิบๆ แบรนด์เหมือนกับยักษ์ใหญ่ เพราะถ้าถือแบรนด์ในมือมากเกินไป หากไม่สามารถบริหารจัดการได้ดีพอ จะกลายเป็นต้นทุนที่ผู้ประกอบการต้องแบกรับ มากกว่ารายได้ที่จะเข้ามา
หัวใจสำคัญของการใช้กลยุทธ์ “Brand Portfolio” ประกอบด้วย
1. แบรนด์ที่มีความชัดเจนในตำแหน่งของแบรนด์, กลุ่มเป้าหมายหลัก-กลุ่มเป้าหมายรอง, คอนเซ็ปต์แบรนด์, ทำเลที่ตั้งสาขา ซึ่งต้องสอดคล้องกับตำแหน่งและภาพลักษณ์ของแบรนด์
2. ความเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เพื่อใช้ในการสร้างสรรค์เมนูและบริการที่ตรงใจ
Photo Credit : Rassarin Arunittiwit
3. การวางกลยุทธ์ราคาที่เหมาะสมกับแบรนด์ – กลุ่มเป้าหมาย – โลเกชั่น เช่น ถ้าผู้ประกอบการต้องการขยายสาขาแบรนด์ของตนเองในไฮเปอร์มาร์เก็ต ต้องเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคที่มาเดินไฮเปอร์มาร์เก็ต ส่วนใหญ่เน้นสะดวกและรวดเร็ว ราคาต่อบิลไม่เกิน 100 – 150 บาท
4. ความพร้อมด้านบุคลากร ถือเป็นกุญแจสำคัญของธุรกิจการให้บริการ
5. ความพร้อมด้านระบบ Supply Chain Management และระบบหลังบ้านต่างๆ
Photo Credit : Ratthanin Sakdamrongrat
Photo Credit : Rassarin Arunittiwit